Quick Fire is de wekelijkse column van TechCabal waarin leiders, oprichters en operators de beslissingen, verschuivingen in de sector en contraproductieve ideeën bespreken die het technologische en zakelijke landschap van Afrika aandrijven.

Deze week staat Mohammed Bashir Yunusa centraal, divisiehoofd Digital Banking & Commerce bij The Alternative Bank, die zijn visie deelt over rentevrije handel, waarom vertrouwen meer telt dan technologie aan het begin van elke financiële innovatie, en waarom het volgende decennium in bankieren niet zal worden gewonnen op basis van het aantal vestigingen.

The Alternative Bank opereert onder het rentevrije bankingsraamwerk van Nigeria, gereguleerd door de Central Bank of Nigeria, dat bankmodellen toelaat die zijn opgebouwd rond op activa gebaseerde handel en partnerschapsregelingen in plaats van op rente gebaseerd lenen. Het raamwerk werd geïntroduceerd om de financiële inclusie te vergroten in een land waar een aanzienlijk deel van de volwassen bevolking buiten het formele financiële systeem valt.

Mohammed Bashir Yunusa is een bankier met meer dan 15 jaar ervaring in het stimuleren van groei, transformatie en waardecreatie in de financiële dienstensector. Zijn expertise omvat bedrijfsstrategie, digitaal bankieren, handel, innovatieve financiën, investeringen en dealstructurering, corporate finance en rentevrij bankieren.

In zijn rol bij The Alternative Bank geeft Yunusa strategische leiding aan het digitale bankieren, de handel, het productbeheer en de ecosysteempartnerschappen van de bank. Hij richt zich op het vormgeven van groeistrategieën, het ontwikkelen van klantgerichte oplossingen en het creëren van duurzame waarde door middel van technologie, strategische partnerschappen en toekomstgerichte bedrijfsmodellen.

Gedurende zijn carrière heeft hij transformatieve initiatieven geleid op het gebied van bedrijfsstrategie, productontwikkeling, digitaal bankieren, handel en innovatieve financiën. Zijn ervaring omvat ook investeringen en dealstructurering, waarbij hij advies heeft gegeven over strategische transacties, financieringsmodellen en partnerschappen in meerdere sectoren van de economie. Zijn aanpak combineert commercieel inzicht met gedisciplineerde financiële structurering om duurzame resultaten te leveren voor instellingen en bedrijven.

Zijn leiderschap heeft bijgedragen aan de ontwikkeling van baanbrekende financiële producten, digitale platforms en bedrijfsmodellen, waaronder het eerste kredietgebaseerde e-commerceplatform van Nigeria. Door technologie, innovatieve financiën en commerciële strategie te combineren, heeft hij consequent nieuwe markten ontsloten, de klantervaring verbeterd en duurzame groei gerealiseerd.

Yunusa behaalde een Global Executive MBA aan IESE Business School, een Postgraduate Diploma in Strategy and Innovation aan Saïd Business School van de University of Oxford, een Master of Science in Strategic Planning aan Heriot Watt University en een Bachelor of Science (Hons.) in Business Administration (Finance) aan Ahmadu Bello University, waar hij ook cum laude afstudeerde in Accounting.

Hij gelooft dat financiën het krachtigst zijn wanneer ze kansen vergroten, ondernemerschap mogelijk maken en gedeelde welvaart creëren. Zijn werk wordt gedreven door een toewijding aan het opbouwen van instellingen die commerciële excellentie combineren met innovatie om blijvende economische en maatschappelijke impact te leveren.

Leg je baan uit aan een vijfjarige.

Ik help mensen om slimmer te sparen, uitgeven, lenen en hun geld te laten groeien. Mijn team bouwt de tools die bankieren eenvoudig, snel en nuttig maken, zodat mensen zich kunnen richten op het leven terwijl hun geld stilzwijgend voor hen werkt.

Rentevrij bankieren verwijdert het instrument waar de meeste digitale kredietverstrekkers hun kredietproducten omheen bouwen: rente. Hoe bouw je een kredietgebaseerd handelsplatform zonder dit instrument?

Je stopt met nadenken over lenen en begint met nadenken over handel.

Bij rentevrij bankieren moet elke transactie worden ondersteund door een echte commerciële activiteit, wat je dwingt om te bouwen op basis van activa, partnerschappen en echte economische waarde, in plaats van risicoprijzen via rente.

Onze taak is niet om conventioneel bankieren na te bootsen. Het is om betere commerciële modellen te bouwen waarin klanten toegang krijgen tot goederen en diensten, verkopers hun verkoop verhogen en de bank verdient aan het faciliteren van echte handel. Goed uitgevoerd, wint iedereen.

Je hielp bij het bouwen van het eerste kredietgebaseerde e-commerceplatform van Nigeria. Wat bracht het bijna ten val voordat het werkte?

De technologie was niet het moeilijke deel. Het gedrag wel.

We namen aan dat klanten krediet wilden. Wat ze in werkelijkheid wilden was vertrouwen: dat de levering zou plaatsvinden, dat de afbetaling eenvoudig zou zijn en dat het product hun leven echt zou verbeteren.

De les: innovatie slaagt wanneer het een vertrouwensprobleem oplost voordat het een technologisch probleem oplost.

Binnen een bank, waar zijn de digitale bankingafdeling en de handelsafdeling het oneens?

Digitale teams optimaliseren ervaringen. Handelsteams optimaliseren economie.

Digitaal wil minder klikken; handel wil een hogere levenslange waarde. Digitaal viert gebruikersgroei; handel vraagt of die gebruikers winstgevend zijn.

De beste organisaties zorgen ervoor dat klantervaring en commerciële duurzaamheid samen verbeteren, niet ten koste van elkaar.

Bij bank-fintech-handelaarpartnerschappen, wie heeft de meeste invloed, en is dat de afgelopen jaren veranderd?

De invloed ligt bij degene die de klantrelatie bezit.

Een paar jaar geleden hadden fintechs het voordeel omdat ze sneller bewogen. Vandaag zijn banken aanzienlijk digitaler geworden, zijn handelaren meer gesofisticeerd en verwachten klanten geïntegreerde ervaringen.

De toekomst behoort toe aan partnerschappen waarbij iedereen iets unieks bijdraagt — niet aan degene die probeert alles te bezitten.

Welke deal of partnerwijkschap heb je afgewezen die op papier goed leek, zowel in je carrière als in je rol als toezichthouder op een divisie bij The Alternative Bank?

Ik kwam onlangs een transactie tegen die op papier ongelooflijk aantrekkelijk leek. Het beloofde sterke rendementen en had goed kunnen werken voor de eerste deals.

Hoe meer ik erover nadacht, hoe meer ik besefte dat het niet het soort bedrijf is dat ik wil opbouwen. Het leunde te zwaar op de huidige marktomstandigheden, het huidige financieringsmodel en de huidige technologie. Naarmate die evolueren, verandert ook de waardepropositie.

Dus liep ik weg.

Ik ben minder geïnteresseerd geraakt in kansen die vandaag geld opleveren en meer in het opbouwen van bedrijven die over decennia nog steeds relevant zullen zijn. Bedrijven die zich aanpassen, groeien en waarde creëren, lang nadat wij weg zijn.

Korte-termijnoverwinningen zijn spannend. Blijvende instellingen zijn veel lonender.

Je achtergrond ligt in dealstructurering en corporate finance. Wat is de werkelijke spanning tussen bouwen op productsnelheid en structureren op de snelheid waartegen financiën — en geld — verondersteld worden te bewegen?

Innovatie beloont snelheid; financiën belonen discipline, en de fout is geloven dat je voor één moet kiezen.

Goede organisaties bouwen governance in het productontwikkelingsproces, zodat risicobeheer een versneller wordt in plaats van een rem.

Snel bewegen zonder discipline leidt tot dure fouten. Perfect bewegen maar te langzaam leidt tot gemiste kansen.

Wat is het grootste risico in het Nigeriaanse digitale bankieren op dit moment waar niet genoeg over wordt gesproken?

Iedereen concurreert om gebruikers. Heel weinigen bouwen duurzame economie.

Klantenwerving is relatief eenvoudig geworden. Winstgevende, betrokken, langetermijnrelaties opbouwen is veel moeilijker.

De instellingen die overleven zullen degenen zijn die levenslange waarde begrijpen, niet alleen downloadaantallen.

Wat is een beslissing die je nam die commercieel juist was, maar waar jaren voor nodig waren om te bewijzen dat het juist was?

Zwaar investeren in ecosystemen in plaats van in individuele producten.

Producten kunnen worden gekopieerd; distributie, partnerschappen en geïntegreerde ecosystemen zijn veel moeilijker na te bootsen. Dat denken was niet altijd populair — ecosystemen hebben langer nodig om volwassen te worden — maar zodra dat gebeurt, worden ze krachtige concurrentievoordelen.

Wat is een overtuiging over bankieren in Nigeria die de meeste mensen binnen de sector verkeerd hebben?

Dat banken in de eerste plaats financiële instellingen zijn.

Ik geloof dat banken in toenemende mate door technologie ondersteunde handelsplatformen worden. Geld is slechts het middel. De echte kans is het mogelijk maken van mensen en bedrijven om efficiënter transacties uit te voeren, te investeren, te sparen en te groeien.

De instellingen die deze transitie begrijpen, zullen het volgende decennium definiëren.

Wat is de sterkste contraproductieve voorspelling die je hebt over de toekomst van digitaal bankieren in Nigeria?

De grootste banken van het volgende decennium winnen misschien niet omdat ze de meeste vestigingen of zelfs de meeste klanten hebben. Ze winnen omdat ze de meest waardevolle ecosystemen bezitten.

Het gaat er niet om de grootste bank te worden. Het gaat erom het platform te worden waarop klanten hun financiële leven opbouwen.