Jarenlang circuleerde de term “dienend leiderschap” in Filipijnse directiekamers, overheidskantoren en graduate seminars als een moreel ideaal. Leiders worden geprezen omdat zij het belichamen, instellingen zeggen dat zij het toepassen, maar bijna niemand kan precies zeggen welk bewijs de bewering waar of onwaar zou maken. Het concept, dat meer dan vijf decennia geleden voor het eerst werd geformuleerd in de managementliteratuur, is grotendeels retorisch gebleven: een reeks waarden die iedereen onderschrijft en bijna niemand kan meten.

Die kloof werd het vertrekpunt voor een project dat ik ontwikkelde als onderdeel van mijn doctoraalstudie in Public Policy and Management, in een vak onder leiding van de briljante Dr. Annie Geron aan de Lyceum of the Philippines University. Het resultaat zijn twee originele frameworks: een indicatorframework voor de beoordeling van individuele leiders, en een institutioneel tegenhanger voor de beoordeling van organisaties.

Waarom de Filipijnse context eigen instrumenten vereist

De meeste instrumenten voor leiderschapsbeoordeling zijn ontwikkeld voor bedrijfscontexten in de Verenigde Staten of Europa, waar de relevante spanningen gaan over managementstijl, betrokkenheid van werknemers of aandeelhouderswaarde. Filipijns bestuur functioneert onder heel andere druk. Patronagenetwerken, dynastieke politieke structuren, van donoren afhankelijke maatschappelijke organisaties en een cultuur waarin persoonlijke loyaliteit vaak concurreert met institutionele plicht, bepalen allemaal hoe leiderschap hier daadwerkelijk werkt.

Een framework dat rechtstreeks is overgenomen uit de westerse literatuur over organisatiegedrag kan niet vastleggen wat het betekent voor een Filipijnse functionaris om te weerstaan aan verleidingen van pork barrel, of voor een stichting om haar missie-integriteit te behouden ondanks druk van donoren, of voor een maatschappelijke leider om iets op te bouwen dat langer meegaat dan zijn of haar eigen ambtstermijn.

De oorspronkelijke gedachte achter de theorie van dienend leiderschap was dat echt leiderschap begint met de wens om te dienen, en dat gezag voort moet komen uit die houding in plaats van uit positie of titel. Het is een elegant idee. Maar elegantie is niet hetzelfde als bewijs. Als dienend leiderschap meer wil betekenen dan een vleiend label dat leiders zichzelf geven, dan zijn indicatoren nodig die specifiek genoeg zijn om te observeren, te scoren en te betwisten.

Het individuele framework: zeven dimensies, 28 indicatoren

Het individuele framework is opgebouwd rond zeven dimensies van leiderschapsgedrag, elk opgesplitst in vier specifieke indicatoren, samen 28. Elke indicator wordt gescoord op een vijfpuntsschaal voor gedragsmatig bewijs, van “Afwezig” tot “Uitmuntend”.

De schaal is nadrukkelijk gedragsmatig en niet perceptueel. Er wordt niet gevraagd of een leider bescheiden overkomt of empathisch klinkt in interviews. Er wordt gevraagd of er observeerbaar, documenteerbaar bewijs is van specifiek gedrag: delegeerde deze leider bevoegdheden op een manier die opvolgers ontwikkelde, of hield hij of zij die juist vast; wees deze leider een kans op persoonlijk of politiek voordeel af toen dat afzien een reële kost had; functioneerde de instelling van deze leider anders nadat die persoon vertrok, op een manier die erop wijst dat het leiderschap was geïnstitutionaliseerd en niet persoonlijk.

Het framework werd getest door het toe te passen op verschillende prominente Filipijnse politieke figuren uit het hele ideologische spectrum. Het opnemen van figuren met sterk uiteenlopende publieke reputaties en politieke affiliaties was niet bedoeld om over een van hen een oordeel te vellen, maar om te testen of het framework zelf consistente, op bewijs gebaseerde scores kon opleveren, ongeacht wie werd beoordeeld. Een framework dat alleen werkt wanneer het wordt toegepast op leiders die men al bewondert, is geen framework. Het is een spiegel.

Zelfbeoordeling: de meest ongemakkelijke en verhelderende test

Het framework werd ook door de auteur zelf gebruikt als zelfbeoordeling — uw dienaar — een executive in de communicatiesector. Dit was het meest ongemakkelijke deel van de oefening, en tegelijk het meest verhelderende. Zelfbeoordeling aan de hand van een streng indicatorframework dwingt tot een andere vorm van eerlijkheid dan de verhalen die leiders doorgaans over zichzelf construeren.

Het gebruikte bewijs omvatte het volledig aanhouden van de loonlijst tijdens de pandemie, toen veel bedrijven in de sector dat niet deden, een consistent patroon van het afwijzen van klantwerk waarvoor proxy-campagnes, black operations of fictieve aanbestedingsprocessen nodig zouden zijn geweest, de oprichting van een beroepsvereniging als institutionele en niet persoonlijke nalatenschap, en een langdurig partnerschap met een internationale ontwikkelingsorganisatie rond programma’s voor de empowerment van meisjes, dat is voortgezet ongeacht welke klanten in een bepaald kwartaal de rekeningen betaalden. De belangrijkste externe bevestiger die voor deze zelfbeoordeling werd geïdentificeerd, was een senior collega binnen dezelfde organisatie, juist omdat interne bevestiging van iemand die aan u rapporteert het zwakst mogelijke bewijs is.

Het institutionele framework: van individuele deugd naar systematische praktijk

De logische vervolgvraag was of instellingen zelf op dezelfde manier konden worden beoordeeld. De theorie van dienend leiderschap behandelde dit ook, in Greenleafs essay uit 1977 over de instelling als dienaar, maar het idee werd nooit operationeel gemaakt, en bijna vijf decennia later had niemand anders dat ook gedaan.

Het institutionele framework weerspiegelt de architectuur van het individuele framework, met zeven dimensies en 28 indicatoren op een parallelle vijfpuntsschaal van “Afwezig” tot “Systematisch toegepast”. De verandering in terminologie is belangrijk. Een individu kan uitmuntend zijn. Een instelling moet aantonen dat goed gedrag systematisch is, wat betekent dat het standhoudt bij leiderschapswissels, budgetdruk en politieke verschuivingen. Een instelling die zich alleen goed gedraagt wanneer een bepaalde charismatische leider aan het roer staat, heeft dienend leiderschap niet in haar ontwerp verankerd. Ze heeft het slechts tijdelijk geleend.

Het institutionele framework werd toegepast op verschillende Filipijnse maatschappelijke organisaties in onder meer gemeenschapsontwikkeling, coöperatief bankieren en bedrijfsmatige filantropie. Het werd ook gebruikt in een analyse met twee frameworks van een nationale sociale-welzijnsinstantie, waarbij het individuele framework gelijktijdig werd toegepast op drie voormalige diensthoofden en het institutionele framework op de instantie zelf. Deze dubbele toepassing bracht iets aan het licht wat de individuele frameworks alleen niet konden tonen: of sterk individueel leiderschap bij een instantie daadwerkelijk leidde tot institutionele capaciteit die verder reikte dan de ambtstermijn van één functionaris, of dat de effectiviteit van de instantie steeg en daalde met wie er toevallig de leiding had.

Een afzonderlijke en gevoeligere toepassing betrof een grote religieuze instelling en een van haar senior leiders. Omdat religieuze instellingen specifieke methodologische vragen oproepen, vereiste die analyse een achtergrondpaper over de beperkingen van het framework voordat er enige scoring plaatsvond. Indicatoren voor dienend leiderschap, opgebouwd rond institutionele verantwoording en beheer van middelen, sluiten niet naadloos aan op een instelling waarvan het gezag een andere, theologische bron claimt. Die beperking vooraf erkennen, in plaats van er omheen te formuleren, was essentieel om de analyse geloofwaardig te houden.

De waarde van tot detail gemaakte onenigheid

Deze frameworks zijn niet bedoeld om een ranglijst van goede en slechte Filipijnen te produceren. Het scoren van een zittende functionaris of een bekende stichting op 28 indicatoren zal onvermijdelijk onenigheid oproepen, en dat hoort ook zo. De waarde van de frameworks ligt in het concreet maken van die onenigheid. In plaats van te discussiëren over de vraag of iemand in abstracte zin een “goede leider” is, gaat het gesprek over de vraag of een specifieke indicator, met een specifieke bewijslat, wel of niet is gehaald, en waarom.

Dat is een bescheiden ambitie, maar ook een noodzakelijke. Het Filipijnse publieke debat lijdt niet aan een tekort aan meningen over leiderschap. Het lijdt aan een tekort aan gedeelde standaarden om het bewijs achter die meningen te beoordelen. Als deze frameworks niets meer doen dan onderzoekers, journalisten en burgers een gemeenschappelijke taal geven voor die beoordeling, gebaseerd op observeerbaar handelen in plaats van reputatie of retoriek, dan hebben zij hun doel bereikt.

Dr. Ron F. Jabal, APR, is de CEO van de PAGEONE Group ( www.pageonegroup.ph ) en oprichter van Advocacy Partners Asia ( www.advocacy.ph ).

ron.jabal@pageone.ph

rfjabal@gmail.com