Het General Motors Technical Center in Warren, Michigan, ziet er nog steeds uit zoals architect Eero Saarinen het in de jaren vijftig tekende: lage kasten van glas en staal op een raster, kopwanden van geglazuurde baksteen in verzadigde kleuren en enorme kunstmatige meren — alles op zijn plek. Het campus, ingewijd in 1956 en sinds 2014 een National Historic Landmark, voelde tijdens een recent bezoek van Fortune aan als een enorm openbare middelbare school.

Twee nieuwere toevoegingen passen erin als een kleurrijke Lego-set: het Battery Cell Development Center (BCDC) van $900 miljoen, een enorme lichtgrijze rechthoek, en een Innovation Center dat lijkt op een blauw-geel batterijpakket bovenop een historisch gebouw.

Als de campus van GM een reuzeschool is, dan is de ervaren batterijingenieur Andy Oury de vrolijke docent scheikunde — poloshirt in zijn jeans, rijdend in een grote volledig elektrische Silverado. Het weekend voor het bezoek, zei hij, reed hij er 220 mijl mee naar Traverse City, voedde zijn camper er het hele weekend mee en sleepte er een hakselaar door de stad mee.

Oury kwam in 1999 bij GM en raakte zo'n tien jaar later geïnteresseerd in batterijen, toen het bedrijf begon aan de Chevrolet Volt. Die plug-in hybride overtuigde hem ervan dat GM het serieus meende met elektrisch vervoer, vertelde hij aan Fortune. Vandaag werkt hij onder Kurt Kelty, een batterijveteraan die meer dan tien jaar Panasonic en Tesla werkte. Ongeveer tien jaar geleden zag Oury op LinkedIn dat Kelty Tesla ging verlaten en belde zijn toenmalige baas: “Hé, je moet proberen deze man aan te nemen.”

Kelty, nu vicepresident batterijen en duurzaamheid bij GM, vertelde aan Fortune dat de batterijactiviteiten en onderzoeksLaboratoria een enorme investering vormen op een moment dat Detroit vooral herstelt van een mislukte gok op EV's. De federale belastingkorting op EV's liep eind september 2025 af, en GM boekte vorig jaar ongeveer $7,6 miljard aan EV-gerelateerde lasten — een fractie van de lasten die Ford en Stellantis in hun EV-divisies boekten, respectievelijk $19,5 miljard en $26,5 miljard. GM zegt dat de cijfers niet vergelijkbaar zijn, omdat het vasthoudt aan EV's als eindscenario. Daarmee is GM een bewuste uitzondering in Detroit: terwijl rivalen veel grotere EV-afwaarderingen boeken, zet het juist bij met de ontwikkeling van batterijcellen in eigen huis.

De batterijfabriek is nog volop in ontwikkeling en wordt later dit jaar naar verwachting volledig operationeel.

Van natuurkundeles naar industrieel proces

Anselmo “Mo” Gallegos, directeur batterijcelontwikkeling, is verantwoordelijk voor het snel omzetten van die les naar een industrieel proces. Als Oury de coole docent is, dan is Gallegos de slimme promovendus — grijnzend achter zijn bril of veiligheidsbril en altijd toe aan eten-metaforen. Elke batterijproducent heeft een eigen formatieprotocol, het laatste laadproces dat een cel tot leven brengt, zei hij: “een recept voor de perfecte donut als eindresultaat.”

Tijdens een wandeling langs de ovens en mixers — sommige een wirwar van buizen en kabels die doen denken aan de bombastische kunst uit de jaren zestig van Marvel-tekenlegende Jack Kirby — presenteert Gallegos zich als een chef-kok die op zoek is naar precies de juiste mix van ingrediënten. Batterijen, zei hij, zijn “een mix van chemie, mechanische interfaces [en] donkere, donkere zwarte magie.”

In de ovens kan de spreekwoordelijke cake aanbranden. “Blijft het plakken? Breekt het?” zei hij. “Als je je cake uit de oven haalt, zit er soms een barst langs de bovenkant. Daar walgen we van.”

Gallegos' team schaalt op naar een paar duizend volgrootte cellen per dag, en zijn taak is het proces zodanig uit te werken dat elke cel glad uit de machine komt, zonder barsten. Vóór de bouw van het BCDC kon GM zo'n cel helemaal niet maken. Ingenieurs tekenden er een op papier, namen die mee naar een partner als Samsung of LG en vro, in Oury's woorden, “allerliefst alsjeblieft, wil jij dit in elkaar zetten?”

Een grote gok op chemie

Wat de fabriek moet bewijzen, is een grote weddenschap op batterijchemie. Een groot deel van het goedkope wereldwijde aanbod van EV-batterijen draait op lithium-ijzerfosfaat, of LFP, een chemie die door China wordt gedomineerd. GM gokt dat zijn volgende generatie elektrische trucks en volgrootte SUV's op iets anders zal rijden: lithium-mangaanrijke cellen, of LMR, die een groot deel van het nikkel en kobalt vervangen door goedkoper en overvloediger mangaan en extra lithium.

GM's LMR-cellen bevatten ongeveer 30% tot 40% nikkel, zei Oury, tegenover ongeveer 85% in de momenteel gebruikte hoognikkelcellen. Volgens GM kan LMR bij vergelijkbare kosten ongeveer een derde meer energiedichtheid leveren dan toonaangevende LFP-cellen — en Gallegos en Oury werken met volle vaart toe naar de start van commerciële productie met partner LG Energy Solution in 2028.

Kelty legde uit dat GM al meer dan tien jaar aan LMR werkt en de technologie als eigen productie beschouwt. “We licentiëren dit niet uit China,” zei hij. “We ontwikkelen dit hier.”

Als het lukt, krijgt GM een goedkopere batterij met groter bereik voor zijn grootste voertuigen die niet afhankelijk is van Chinese technologie. Zo niet, dan heeft het bedrijf gewed op een chemie die volgens Kelty's eigen woorden door het grootste deel van de industrie als een hosselaar wordt beschouwd. “Onze data toonde één ding,” zei Kelty: “dat dit eigenlijk zin had.”

De vraag binnen GM werd waarom het bedrijf niet al in beweging was. “Er moest iemand zeggen: de reden dat we geen LMR doen is onszelf. Het is onze eigen kapotte mentaliteit. Dus laten we dat oplossen,” herinnerde Oury zich. De hindernis was volgens hem “eigenlijk meer momentum- of emotiegedreven dan data- en zakgedreven.”

Toen GM de knoop doorhakte, had het team volgens Kelty ondersteunende data die misschien 60% tot 70% van de beslissing dekten. “Wat we moesten doen was die laatste sprong maken en zeggen: 'Weet je wat? We halen de volgende 30% of 40% van de data en gaan het daar doen.'” Hij noemde het “een bewijs van het vertrouwen in het team.”

GM heeft LFP niet volledig opgegeven: in juli 2025 kondigde het aan zijn celfabriek in Spring Hill, Tennessee, om te bouwen voor de productie van LFP-cellen. Maar voor zijn grootste voertuigen koos GM LMR. Die volgorde creëert twee nabije meetpunten voor het verloop van de gok: de batterijfabriek die later dit jaar volledig operationeel wordt, en commerciële LMR-productie met LG Energy Solution die op 2028 is gericht.

A-leerlingen leren een paar B's accepteren

Het is een grote verandering voor de nummer één autofabrikant van Amerika, die al lang — in de beroemde woorden van Alfred P. Sloan — “een auto voor elke beurs en elk doel” produceert, en wiens medewerkers er trots op zijn A-leerlingen te zijn die alle antwoorden kennen. GM-topmannen vertelden aan Fortune dat ze een ander type hoogpresteerder willen kweken: iemand die overgeërfde beperkingen uitda, werkt met onvolledige informatie, toegeeft wat niet af komt, en vroege mislukkingen gebruikt om sneller te leren — zonder kernverplichtingen te missen. Maar het is niet gemakkelijk om een paar B's te accepteren als je gewend bent een A-leerling te zijn. De inzet van dat cultuur-experiment is concreet: naar Oury's zeggen was het juist een interne uitdaging — van het soort dat Kelty's proces moet opleveren — die de LMR-beslissing opende.

Rood licht, groen licht

Toen Kelty in februari 2024 bij GM kwam, startte hij een nieuw driemaandelijks proces met zijn team. Aan het begin van elke periode besteedt hij een uur aan elk direct verslaggevend teamlid om doelen af te spreken. Hij omschrijft zijn werk in drie delen: “de richting bepalen, de prioriteiten stellen en vervolgens obstakels wegnemen.” Aan het eind van elk kwartaal wordt het werk gemarkeerd met rood, geel of groen.

“Aan het eind van het kwartaal, als we ernaar kijken, moeten er een paar rode lampjes op staan,” zei Kelty in een interview met Fortune. “En als dat niet zo is, betekent dat voor mij dat ze niet ver genoeg hebben doorgezet. Dus ik wil rood zien.”

De doelen moeten meetbaar zijn, zei hij, met als voorbeeld een batterijopdracht die hij zou kunnen geven: “We gaan de cellen maken, de cellen gaan 500 cycli doorlopen en ze moeten aan het eind van het kwartaal minstens 90% retentie hebben.” Zijn teams checken hun doelen nu met AI om te zien of elk doel een metriek heeft, voegde hij toe. “Ik wil zeker weten dat er stretchoeilokken in zitten,” zei Kelty. “Ik wil geen doelen die ze toch al doen.”

Wat Kelty bij GM aantrof was een team dat het kwartaalbord behandelde als een rapport. “Het team was gewoon paranoïde dat alles groen moest zijn, want dat is zo'n beetje de GM-cultuur,” zei hij, eraan toevoegend dat hij uit een cultuur komt waarin “als alles groen is, je duidelijk niet hard genoeg doorzet.”

Tijdens zijn eerste teamvergadering vroeg Kelty zijn nieuwe directe rapporten om hun topprioriteiten voor het jaar mee te brengen — én de top twee dingen die ze níét zouden doen. Verschillenden belden Oury om te vragen of hun nieuwe baas het serieus meende. Als vaste GM'er, zei Oury, was de reflex om nooit nee te zeggen, “omdat het altijd lijkt alsof je de middelen hebt om het voor elkaar te krijgen.” Maar de waarheid is, zei hij, dat “geen enkel bedrijf, hoe groot ook, de middelen heeft om alles te doen. Dus het opbouwen van die spier om nee te zeggen en te prioriteren is heel belangrijk.”

Kelty stelt hetelliger: “Als je geen lijst hebt van dingen die je dit kwartaal niet gaat doen, dan ga ik ervan uit dat je te veel mensen hebt.”

Het duurde ongeveer een jaar voordat het team erin meeging, zei Kelty. Wat hielp was een voorbeeld. Tijdens een vergadering met zijn leidinggevenden deelde een geanonimiseerde kwartaalreview vol rode lampjes. “Ze haalden bijna geen enkel doel, maar ik gaf ze de hoogste beoordeling van jullie allemaal,” herinnerde hij zich te hebben gezegd. Zoals hij het aan Fortune verwoordde: “De persoon met de meeste rood was feitelijk de best presterende in mijn team.”

Sommige rode punten zijn vertragingen. Sommige zijn mislukte experimenten. Hoe dan ook, zei Kelty: “We gaan verder.”

De blik vanuit het CFO-kantoor

Financieel directeur Paul Jacobson heeft GM in een positie gestuurd waarin Kelty ruimte heeft om diep te graven en te experimenteren. De voormalige CFO van Delta Air Lines bekleedt dezelfde functie bij GM sinds 2020, en onder zijn bewind heeft het bedrijf sinds 2021 jaarlijks zo'n $10 miljard aan contanten gegenereerd, tegen een gemiddelde van $3 miljard in de vijf jaar daarvoor, terwijl het sinds eind 2023 ongeveer een derde van zijn eigen aandelen heeft ingekocht.

Jacobson zei dat hij in de luchtvaartsector leerde wat hij “zelfopgelegde cycli” noemt eruit te halen: de opeenstapeling van voorraad en prijssnijdingen tijdens zwakke vraag. Die buffer betaalt voor gokken als die van Kelty, zei hij. “Wat we echt willen doen is een continue stroom van gezonde kasstromen creëren.” GM boekte in 2025 $185 miljard aan omzet en $2,7 miljard aan nettoresultaat, met 2,85 miljoen verkochte auto's op de binnenlandse markt, een marktaandeel van 17,2%.

Jacobson heeft zelf ook een publiek strekexperiment gedaan. Op de investeerdersdag van GM in 2021 presenteerde hij tienjarendoelen die ongebruikelijk waren voor een autofabrikant om op papier te zetten, waaronder $20 miljard aan jaarlijkse digitale omzet in 2030. Jacobson vertelde aan Fortune dat de markt dat destijds zwaar disconteerde en zich nu meer richt op kwartaalprestaties. De koers-winstverhouding van GM is een van de laagste in de S&P 500, merkte hij op, ook al genereert het bedrijf bijna vijf jaar lang meer dan $10 miljard per jaar aan vrije kasstroom.

“Mensen kijken meer historisch,” zei hij. “Ze kijken naar het GM van de jaren negentig en 2000 en de herstructureringsperiode in plaats van echt te kijken naar wat er vandaag gebeurt.”

De orakel

Sterling Anderson, nog een voormalig Tesla-topman, is misschien wel het duidelijkste teken van hoe ver GM bereid is te gaan om zichzelf opnieuw uit te vinden: het bedrijf gaf een van zijn belangrijkste functies aan iemand uit de techwereld — plus een uitgesproken tech-achtige titel: chief product officer.

Bij de aankondiging van zijn aanstelling in mei 2025 zei GM-president Mark Reuss dat het bedrijf “de kans heeft om de manier waarop we bouwen vanaf de basis te ontwikkelen, met een strakkere integratie tussen software en hardware, kortere ontwikkelcycli en een onwrikbare focus op een naadloze klantervaring” (). CEO Mary Barra zei dat Anderson toetrad “op een cruciaal moment nu onze industrie zichzelf opnieuw uitvindt.”

Anderson heeft een master- en doctorstitel in robotica van MIT, waar hij het baanbrekende semi-autonome voertuigveiligheidssysteem Intelligent Co-Pilot ontwikkelde. Later leidde hij Tesla's Autopilot-programma voordat hij het autonome vrachtwagenbedrijf Aurora mede oprichtte. Hij kwam bij GM na gesprekken met Barra, Reuss, Jacobson en de raad van bestuur, en vertelde aan Fortune dat hij de beslissing om drie hoofdredenen nam: GM's traject, visie en schaal.

De auto is “de meest complexe robot die jij en ik en de meesten van ons waarschijnlijk ooit zullen bezitten,” zei hij. Wat hem in die gesprekken verraste, voegde hij eraan toe, was GM's “eetlust voor transformatie.” “Ik zag een veel hogere neuroplasticiteit in dit leiderschapsteam dan bij vele anderen in deze en aanverwante industrieën.”

Anderson duwt vooral een “geen heilige huisjes”-mentaliteit. “Ingenieurs floreren als je de beperkingen van het probleem haalt,” zei hij. Zo daagde hij een team uit om stemgestuurde in-auto-ervaringen te bedenken, en binnen ongeveer 30 dagen had een team van vier een prototype draaien in een Cadillac Lyriq. Oud GM zou gevraagd hebben: “Welke leverancier kunnen we spreken om een module te integreren?” zei hij. Zijn productorganisatie reikt nu een prijs uit genaamd “Big Swings,” voor “inspanning die over het hek slaat, succesvol of niet.”

Anderson omschreef GM's herziening van productontwikkeling als “feitelijk de derde fase in de evolutie van productontwikkeling voor de mensheid,” gebouwd op “probabilistische, dataintensieve methoden.” In gewone taal betekent dat minder overdrachten tussen afdelingen, kortere tijdlijnen en meer beslissingen op basis van simulatie en data in plaats van trial and error.

“Het is zeker een filosofische inslag,” zei Rashed Haq, GM's vicepresident Autonome Voertuigen, over Anderson. Haq, die uit een robotica-achtergrond komt en in 2020 bij GM aanbood om aan zijn zelfrijdend divisie Cruise te werken, voegde toe dat veel leiders in de fysieke AI-ruimte “zeer diep” over deze kwesties moeten nadenken. “Ik denk dat iedereen in [autonome voertuigen] de [auto] als een robot ziet. Bij het werven namen we mensen met een diepgaande [machine learning]-achtergrond of robotica-achtergrond,” zei hij. Hij schatte dat de helft van zijn team een doctoraat in robotica heeft en de andere helft in deep learning of machine learning.

Toestemming om onbevreesd te spreken

Sommige aspecten van het nieuwe GM hebben een duidelijke Big Tech-tint, die doet denken aan de radicale openhartigheid van Amazon's “dis and commit” of Bridgewater's “radical truth and radical transparency.”

Ongeveer anderhalf jaar geleden begon GM, zei Kelty, werknemers aan te moedigen een meningsverschil te openen met een vaste zin: “Ik wil mezelf toestemming geven om onbevreesd te spreken.” Wat daarna komt, geldt als volledig legitiem. Het is mede daardoor dat het LMR-debat opende, zei Oury.

Onlangs gebruikte een ingenieur van een aangrenzende groep de zin op Kelty, terwijl een senior vicepresident meeluisterde: “Kurt, ik wil toestemming om onbevreesd te spreken. Wat je zei is absoluut fout. Zo zouden we niet moeten gaan.” Kelty grijnsde. “Het is geweldig om dat te hebben.”

De A-leerling met een B-plus

Jason Fischer, een 28 jaar GM-veteraan die de AI-inzet binnen de engineering leidt, omschreef de oude reflex als een jacht op perfectie. “Oud GM zou zeggen: 'Wacht tot dit het meest perfect is',” zei hij. Het eindresultaat is volgens hem dezelfde hoge standaard als altijd, maar het bedrijf doet er alles aan om innovatie niet te “smoren.”

Fischer grijpt naar een middelbare-schoolmetafoor om zichzelf te beschrijven als eeuwige leerling. “Ik vertel mensen dat ik een B-plus-leerling ben,” zei hij, in de zin dat er altijd meer te leren valt. Hij grapte: “Als je mij een antwoord vraagt, heb je 89% kans dat ik het juiste antwoord geef.”

Die mindset is essentieel voor het gebruik van AI, zei Fischer tijdens het bezoek van Fortune, terwijl hij voor een scherm stond waar een digitale auto van een pionnenbaan gleed totdat ingenieurs de kalibratie in simulatie bijstelden — werk dat anders maanden zou kosten met een fysieke auto en een menselijke bestuurder. “Als ik AI gebruik en het geeft het verkeerde antwoord, dan komt dat hoogstwaarschijnlijk omdat ik de verkeerde engineeringprompt gaf,” zei hij, met de kanttekening dat de B-plus-aanpak de moeite waard is vanwege de schaal van de efficiëntiewinst. “AI stelt ingenieurs feitelijk in staat tijd terug te krijgen om te doen waarvoor we ze zouden moeten betalen: innoveren.”

Weinig mensen hebben een baan als die van Fischer, zei Haq, die eraan toevoegde dat hij minstens een keer per week met hem van aantekeningen wisselt. Fischer is “bezig creëren hoe we zouden moeten werken, de toekomst van hoe we zouden moeten werken, en hoe we AI in ons hele proces kunnen verweven,” zei Haq. Haq doet dat voor autonomie; Fischer doet het voor alle engineering bij GM.

Fischers opleiding in snel falen begon bij GM's overname van zelfrijdend bedrijf Cruise, waar hij in 2017 werd geplaatst. Bijna 20 jaar in dienst, begon hij twee weken per maand in San Francisco door te brengen, ingebed in een startup-omgeving met een team van ongeveer 40 mensen dat later groeide tot duizenden. Toen senior GM-productexecutive Doug Parks hoorde dat Fischer sommige regels br, riep hij hem op zijn kantoor. “Ik wil niet dat je de regels nog breekt,” vertelde Parks hem, zoals Fischer het gesprek beschreef. “Ik wil dat je elke regel die we bij General Motors hebben volledig vernietigt en dat je het documenteert.”

GM nam het werk in 2024 op in zijn eigen teams en kocht Cruise's externe investeerders uit. Haq zei dat GM robotaxi's oversloeg maar de autonomie-ingenieurs hield, samen met veel code en “veel van de methodologieën,” die nu in de volgende generatie Super Cruise belanden, GM's autonome systeem dat in 2028 wordt gelanceerd. De oorspronkelijke robotaxi-thesis ging ervan uit dat “autoverkoop zou dalen en rideshare dominant zou worden,” zei Haq, en dat is simpelweg “nooit uitgekomen.” Hij merkte op dat rideshare nog steeds minder dan 1% van de gereden voertuigmijlen vertegenwoordigt.

Fischer zelf zei door zijn tijd bij Cruise volledig bekeerd te zijn tot innovatie, verwijzend naar de elektrificatie van de GMC Hummer, die in recordtijd moest worden afgerond. GM wil toe naar een voertuigontwikkelcyclus van twee jaar, zei hij, met wekelijkse “tall pole”-reviews van alles wat elke functie tegenhoudt. Hij uitte vertrouwen: “Ik ben ervan overtuigd dat we dingen net zo snel kunnen doen als China.”

Dit verhaal verscheen oorspronkelijk op Fortune.com (https://fortune.com/2026/10/20/general-motors-ev-battery-china-tesla-culture-change/).