Sommige mensen worden geboren om te leiden. Velen belanden simpelweg in de functie en worden wat onderzoekers breed omschrijven als “toevallige managers.” Weinig voorbeelden illustreren het fenomeen beter dan Dustin Moskovitz, de millennial-medeoprichter van Facebook die uiteindelijk dertien jaar lang chief executive werd van het softwarebedrijf Asana.

De ondernemer startte Facebook in 2004 met zijn huisgenoot aan Harvard, Mark Zuckerberg, en werd vervolgens de eerste chief technology officer van het sociale netwerk. In 2008 vertrok hij om Asana op te richten, een platform voor projectmanagement, en nam opnieuw de leiding—dit keer als CEO. Hij leidde het bedrijf door zijn beursdebuut in september 2020 en bouwde het uit tot het bedrijf van $3 miljard dat het vandaag is, voordat hij vorig jaar aftrad.

Terugblikkend geeft hij echter toe dat de toppositie eigenlijk nooit iets voor hem was.

“Ik vond het gewoon behoorlijk uitputtend,” vertelde Moskovitz aan Stratechery in een interview in 2025, waarbij hij uitlegde dat hij in essentie een introvert persoon is.

“Ik houd er niet van om teams te managen,” gaf hij toe, eraan toevoegend dat leiderschap nooit zijn bedoeling was—zelfs niet nadat hij Asana medeoprichtte met Justin Rosenstein. “Ik had bedacht meer een onafhankelijke rol of hoofd engineering te worden… Toen liep het één en ander op elkaar en was ik dertien jaar CEO.”

Het gevolg, zei hij, was dat hij “dag na dag dit gezicht moest opzetten.”

Moskovitz had gehoopt dat het dragen van het masker gemakkelijker zou worden naarmate het bedrijf groeide en hij meer van het people management kon delegeren, waardoor hij zich achter de schermen op het bouwen van het bedrijf kon richten. In de praktijk bleek het tegenovergestelde waar.

“De wereld bleef maar chaosder worden—het eerste Trump-presidentschap, de pandemie en alles rondom racismehet maakte het veel minder company building; CEO zijn is veel meer reageren op problemen en dit soort dingen doen,” zei hij.

Het is een ongebruikelijk openhartige erkenning van een van de meest prominente oprichters in de tech—and, zoals het onderzoek hieronder laat zien, een ervaring die veel verder reikt dan Silicon Valley.

Net als Moskovitz zijn bijna alle bazen “toevallig”—en dat is de belangrijkste reden dat ze uiteindelijk opzeggen

Moskovitz is lang niet de eerste baas die toegeeft dat hij nooit van plan was mensen te managen. Net als leden van Gen Z, die zeggen liever voor altijd individuele bijdragers te blijven dan de hiërarchische ladder te beklimmen—een verschuiving die door sommigen “bewust niet-leiderschap” wordt genoemd—hebben veel huidige managers stilletjes hetzelfde gevoel gehad.

Onderzoek toont aan dat maar liefst 82% van de bazen “toevallige” managers is: ze ontvingen nul formele opleiding en werden simpelweg in de rol geduwd omdat ze uitblonken in de functionele of technische aspecten van hun werk. Toppresteerders promoveren zodat ze anderen kunnen laten zien hoe het werk moet, klinkt logisch op papier—maar het gebeurt of ze nu werkelijk willen leiden of niet. Een kwart van deze toevallige managers belandt uiteindelijk in senior leiderschapsfuncties.

Met andere woorden: Moskovitz' verhaal herhaalt zich op grote schaal: bedrijven krijgen routinematig leiders op elk niveau—including de allerhoogste—die nooit van plan waren iemand te managen.

Als direct gevolg daarvan krijgen bedrijven te maken met managers die geen vertrouwen hebben in hun leiderschapsvermogen en die moeite hebben met de uiteenlopende uitdagingen die komen kijken bij het managen van mensen—een dynamiek die ertoe leidt dat zowel hun medewerkers als de worstelende managers zelf opzeggen.

Gerrit Bouckaert, CEO van Robert Walters, een wervingsbureau dat in 31 landen actief is, zei dat de trend van toevallig management de afgelopen jaren nog “duidelijker” is geworden—terwijl de eisen van de functie alleen maar zwaarder worden.

“Vroeger was de primaire rol van een manager om medewerkers gemotiveerd en productief te houden,” vertelde hij eerder aan Fortune. “In de wereld van vandaag moeten zij de cultuur en inclusie binnen het team stimuleren, leidinggeven aan digitale adoptie, een aangeboren vermogen hebben om te voelen wanneer een teamlid geestelijk worstelt, en ook de boodschapper van slecht nieuws zijn—zij het vertraagde promoties of gematigde loonsverhogingen.”

Hoe werkgevers die kloof sluiten—tussen een steeds bredere managementopdracht en een beroepsbevolking die steeds terughoudender is om de rol op zich te nemen—blijft een open vraag voor de moderne werkplek, waarbij de opkomst van “bewust niet-leiderschap” de druk vergroot.

Een versie van dit verhaal werd oorspronkelijk gepubliceerd op Fortune.com op 23 oktober 2025.