飲料・シロップ会社のToraniは、大恐慌以来、一人の従業員も解雇していません。2008年も、アメリカの製造業の町を荒廃させたグローバル化や自動化の波の中でも、そして風味シロップの大半を購入するカフェを閉店に追い込んだパンデミックの時も解雇はありませんでした。この記録は、従業員に友好的だと有名なテック企業さえも繰り返し大規模解雇を実施してきた時代にあって、極めて稀な存在です。

今、生成AIおよびエージェント型AIが米国企業全体の入門レベルの仕事を作り変える中、101周年を迎えたカリフォルニア州サンレアンドロのシロップメーカーを35年間率いてきたメラニー・ドルベッコ氏は、どこにでもいる経営幹部と同じ問いに直面しています。すなわち、理論上は従業員の仕事を代替しうる技術を、どう採用するかです。ドルベッコ氏にはさらに別の考慮事項があります。それは、Toraniの解雇ゼロの記録を破らずにAI時代を乗り切ることです。

「物事は劇的に変わり、私たちは皆それを一緒に経験していきますが、私たちのアプローチはこれまでと同じです」とドルベッコ氏はFortuneに語りました。「この変化を通じて、全員のために素晴らしい仕事をどう生み出すかです」

友人の紹介でToraniを所有する一族とつながった後、ドルベッコ氏は1991年に同社に入社しました。当時、同社は従業員9名で年商約70万ドルの事業だったと氏は述べています。1925年にサンフランシスコで、飲料に風味を加える手作りシロップを販売していたイタリア移民によって創業した同社は、1933年の禁酒法終了後にリキュール製造へと転換しました。今日最も知られるコーヒー用風味事業は、その数十年後の1982年になってようやく始まりました。その間にToraniは、コーヒー、カクテル、ソーダに加えられるシロップを5種類から150種類以上へと拡大し、ドルベッコ氏は同社がバニラシロップで「フレーバーラテを発明した」とまで主張しています。

今年、同社は従業員わずか500名で8億ドル超の収益を上げると見込まれており、35年間で年平均20%の収益成長を遂げたとCEOは述べました。

「多くの企業は財務数字を優先し、人はその道具と見なします」とドルベッコ氏は言います。「私たちはその逆の見方をしていて、それが非常にうまくいっています」

会社を地元に留める

ドルベッコ氏の在任1年目、当時まだ小規模だったシアトルのチェーン、StarbucksがToraniにプライベートブランドのシロップ製造を依頼してきました。Toraniはすでに同社にシロップを供給していましたが、この決定はドルベッコ氏のチームを大きく二分したため、彼女の母校であるStanford Business Schoolの学生たちを招いて検討することになりました。

学生たちは、どちらの道でもToraniは成功できるが、プライベートブランド製造は低コスト生産者になることを意味し、サトウキビ糖を果糖ブドウ糖液糖に置き換えるなど、Toraniの特長を削ることになると結論づけました。

「そのおかげで決断は簡単になりました。私たち全員が『どんな会社を作りたいのか』を問えたのです」とドルベッコ氏は振り返ります。

数十年後の2020年、会社の遺産を守るという同じ直感が、同社をベイエリアに留まらせました。サンフランシスコの施設を手狭になった際、ドルベッコ氏のチームは全従業員に声をかけ、それぞれの郵便番号を地図上に記して通勤可能な立地を探し、それが現在のサンレアンドロのキャンパスです。移転の計画には2年半が費やされましたが、3月にカリフォルニア州の新型コロナ命令が下り、カフェやレストランが閉店し始める中、Toraniにとって「正念場」となりました。

ドルベッコ氏によると、同社は誰も解雇せずに事業を存続させる方法の財務シミュレーションを実施し、「唯一の方法」はできるだけ早く移転して新しい設備を稼働させることでした。

「やり遂げました。全員が無事に。そして再び業績が回復したとき――4月には業績は確かに落ち込みましたが――電子商取引が伸び、小売が伸び、他の事業が埋め合わせてくれたことで回復したのです。カフェの顧客が再開できるよう支援し、私たちのチームはここにいました」と氏は語りました。「私たちが深く思いやるチームへのコミットメントは、勢いを持ち続け、困難な時代に回復力を発揮するために、結果的に私たち自身の利益になっています」

AI解雇に対するTorani流の処方箋

ドルベッコ氏は、新しい技術、特にAIを導入する際も、大きな財務上の決定においてチームが優先されると説明しました。

「500人、200人、あるいは20人の人が、より多くの価値を加えるために何をしているのか」と氏は問います。AIを純粋にコスト削減の手段として扱うことは、より大きな全体像を見失うと氏は主張します。Toraniは新技術の導入に伴って人員削減をしてこなかったため、AIに関してもドルベッコ氏とチームの間にはより深い信頼があります。

「わかっているのは、チームが新技術をより受け入れやすいということです。会社が自分たちを支えてくれ、自分たちも会社を支えるとわかっているからこそ、信頼と新しいことを学ぶ姿勢があるのです」と氏は付け加えました。

その信頼は従業員の福利厚生にも表れているとドルベッコ氏は述べています。Toraniには、401(k)のマッチングや給与に加え、独自の富の共有プログラムがあります。これには、Toraniの売上高と最終利益に連動した全従業員対象の賞与、そして1年後に開始される従業員持株制度（ESOP）が含まれます。氏はこれを「共に生み出す富を分かち合うこと」と呼んでいます。この種の従業員持株は米国の非公開企業では依然として珍しいものですが、人材定着と意思疎通の手段として何千もの企業がESOPを導入しています。

「毎年、人々は新しい株の割当を受け取り、毎年新しい評価を行います。ですから、全社ミーティングで『評価が完了し、これが上昇幅です』と共有した後、フォークリフトの運転手がCFOに質問するのを見るほど嬉しいことはありません」とドルベッコ氏は語りました。

ドルベッコ氏は、法律事務所や会計事務所の人々と話し、入門レベルの仕事が急速に変化していると聞いていますが、Toraniの入門レベル採用は変わっていません。入社した人は社内を異動していくと期待しているからです。

氏はこれを「キャリア・ミクソロジー」と呼んでいます。従業員は入門レベルの在庫管理職から始め、後にまったく違う仕事へ移ることもあります。氏は、入門レベルのサプライチェーン職として入社し、いくつかの職位を経て現在の調達職に至ったカルロスという従業員を例に挙げました。

「彼はキャリアをミックスしています。ビジネスへのより広い視野を築いており、それが彼をより価値のあるチームメンバーにしているのです」とドルベッコ氏は言います。Toraniはまた、従業員の大学時代の子どもたち向けの夏季インターンシップや、新規参入者向けの「ファーストジョブプログラム」も運営しています。

「人が採用困難だと言われる市場でも、私たちは同じ課題を抱えていません。それは、私たちが役割を違う見方をしているからだと思います」とドルベッコ氏は語りました。「私たちはあらゆる役割の人々を大切にしています」

この記事は元々Fortune.comに掲載されたものです。