5月、職場給与分析企業で、大手雇用主が賃金格差を分析・解消するのを支援するソフトウェアを提供するSyndioは、会社の再設計の一環として複数のポジションを廃止した。解雇されたうちの1人が、同社に5年在籍していた労働経済学者ジョナサン・ビダレス(Jonathan Vidales)だ。ほぼ同時期に他の職務は再定義され、それらの従業員にはより大きな責任とノルマの引き受けが求められた。自身のSubstack「Pay Dirt」から転載されたコラムの中で、Syndioを共同創業しCEOを務めるFortune寄稿者のマリア・コラクルシオ(Maria Colacurcio)は、当時の見立てをこう振り返る。誰もたじろがないだろう、と。時節はより厳しく、仕事は得にくくなり、振り子は再び雇用主側へと振れていた。より高い収入の可能性を伴う拡大された役割に留まることは、自明の選択に思えた。

その見立ては誤りだった。数か月のうちに、会社が維持できると見込んでいた従業員の何人かが辞職した。コラクルシオは「AIの時代に効率化を推し進める中で、私たちが必要としていた才能の一部を失ってしまった」と書いている。

良いニュースもあった。ビダレスが戻ってきたのだ。8月、彼はSyndioの新たに開設されたポジションの1つに応募し、同社は彼を再雇用した。人事用語で「ブーメラン採用」——かつての雇用主のもとに戻る従業員を指す言葉——のとおりである。Zoomの通話で、彼は照れくさそうに、戻ってくるのは「家を追い出された後にこっそり家へ忍び戻るような感じ」だとコラクルシオに語った。

それは強烈な一撃だった、と彼女は書く。だが、その先はさらに悪かった。同社が彼のアカウントを再開したとき、冷たい企業的な組織再編の通知がまだ受信箱に残っていた、とビダレスは語った。彼の心に残ったのは、それがどれほど非人間的に感じられたかだった。「私の頭の中では、私たちは組織再編を発表していた」とコラクルシオは書く。「彼の頭の中では、彼が知り、共に働いてきた人々が職を失ったばかりだった」。ではなぜ、その人々をきちんと認め——「去っていく人々について何か思いやりのある言葉を述べる」ことはできなかったのか、と彼女は問う。

AI起因の人員削減のより大きな波

コラクルシオは、この出来事を、すべてのCEOがより速く動き、よりスリムになり、AIを軸に完全に組織を再編しなければならないと感じているという背景に対置して捉えている。そのような環境では、会社がすでに持っている人材の価値を見誤りやすい、と彼女は主張する。

AI起因とされる削減は5月にピークを迎えた。米国企業が97,000件の人員削減を発表し、その40%をAIのせいにした。AIが挙げられた理由の首位に立つのは3か月連続だった。エグゼクティブ・コーチング会社のChallenger, Gray & Christmasによると、Zillowは今月前半に500人超を削減し、その発表は決算発表の前日に行われた。

「AIを理由にする言い訳は食傷しつつある」とコラクルシオは書く。元Lululemon幹部のジュリー・アヴェリル(Julie Averill)は今月前半にNew York Timesへ寄稿した記事の中で、AIを振りかざせば問題を解決できると信じるリーダー(「AI wishing」)、あるいは人員削減をAIのせいにするリーダー(「AI washing」)の2類型を描いた。後者は、まだ存在しない効率性を根拠にするものだ。コラクルシオによれば、企業はAIによって何が可能になるかを想像し、そこに至る方法を十分に理解しないまま動いている。

世界的な人材紹介会社Robert Halfによる2026年4月の調査によると、10社に3社がAI導入後にポジションを廃止したものの、後からそれらの職務を復活させている。このパターンから見ると、Syndioの8月の再雇用は例外的というより、より広範な再考の一例と言える。

Syndioが学んだこと

コラクルシオは、企業は変わるべきではないと主張しているのではない——「教訓はそこにはない」と彼女は書く。Syndio自身も変革を迫られた。より純粋なソフトウェアコンサルティング企業から、AIを中核とするテクノロジー企業へと転換したのである。アドバイザリー業務は同社の事業の重要な部分であり続けているが、重心は移った。新しい優先事項は新しい役割を必要とし、必然的に一定の組織再編も伴った。彼女が学んだのは、会社がすでに持つスキル、経験、そして組織の知識がそれに合わせて進化できるかを十分に理解しないまま、「次の大きなビジネスモデル」を追いかけることの危険性だと、彼女は書く。

「AIの時代には知識労働は無価値になりつつある」という市場の合言葉に対し、コラクルシオはほぼ正反対のことを信じるに至った。適切なツールが与えられれば、AIは経験豊かな人々をさらに価値ある存在にできる。役割は進化できるし、スキルも再構築できる。ただしそれには、リーダーが研修に投資し、人々がその移行を果たせる道筋を築くことが必要だ。「そしてリーダーとして、それは私たちの責任だ」。

彼女の言葉を借りれば、結論はこうだ。「人間は交換可能な部品ではない」。組織の知識、信頼、人間関係、専門性はいずれも築くのに時間がかかり、その価値は失われて初めて十分に理解されることもある。

ジョナサンの話を紹介するのは、それが究極的にはセカンドチャンスの物語——従業員が会社にもう一度チャンスを与え、会社が自らの価値観をもう一度見つめ直す物語——だからだと彼女は書く。それは再発明についての物語でもある。「リーダーとして、私たちは前を見ることにあまりに多くの時間を費やし、振り返り、その道中で下した決定を問い直すことの価値を忘れてしまう」。

考えを変えても構わない、と彼女は結ぶ。自分自身を、会社を、チームを、リーダーシップのスタイルを再発明しても構わない。「前へ進むとは、時に自分の間違いを認めること——そして、それを正すためのセカンドチャンスを得ることなのだ」。

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Fortune.comのコラムに表明された意見は著者個人の見解であり、必ずしもFortuneの意見や信念を反映するものではありません。本稿は、Fortune寄稿者マリア・コラクルシオが報酬、AI、そして私たちが築くことを選ぶシステムについて書くSubstack「Pay Dirt」の転載です。この記事はFortune.comに最初に掲載されました。