在宅勤務の魅力はよく知られている。渋滞にはまらず、満員電車に30分揺られて仕事が始まる前に疲れ切ることもない。代わりにあるのは、パジャマ姿でペットに寄り添う自宅の環境だ。仕事を早く片付ければ、洗濯や掃除機かけ、Netflixを観ながらソファでくつろぐ時間にも使える。表面的には、同僚との雑談で時間を潰すよりずっと良さそうに思える。

しかし、従業員が逃れられて良かったと思っていた職場での会話の一部は、それ自体が重要な役割を果たしていたのかもしれない。ウォートン・スクールの経営学教授ピーター・カッペリとテキサス大学オースティン校のコミュニケーション学教授Y・ジャスミン・ウォーによる新研究は、リモートワークが「リレーショナル・キャピタル」を弱める可能性があることを示唆している。これは、誰に助けを求めればよいか分かっていること、気兼ねなく質問できること、そして答えてくれる同僚がいることを指す学術用語だ。こうした資本は人事評価に現れることはほとんどなく、そのために助けを得にくくなるまで浸食に気づかれないことがある。従業員はオフィスの世間話を懐かしむことはないかもしれないが、簡単な質問にすぐ答えがもらえた頃のことを懐かしむ可能性はある。

7月にCalifornia Management Review誌でオンライン公開された論文「How Remote Work Is Reshaping the Office」で、カッペリとウォーは2023年後半に、米国、英国、インドに拠点を持つ多国籍金融サービス企業の約760人の従業員に対して38回のグループインタビュー施した。

従業員が「仕事は回っている」と言うとき、それは一般に自分自身の業務と重要業績評価指標(KPI)を指していた。同僚を助けたり、新人に仕事を教えたりすることは後回しにしやすかった。こうした業務は正式な職務要件ではなく個人的な人間関係に依存していることが多く、研究者らはその人間関係が弱まっていることを発見した。

メッセージを送るのは簡単だったが、答えを得るのは別問題だった。同社は従業員にMicrosoft Teamsの利用を推奨していたが、すぐに返信する者もいれば、自分の仕事を優先する者もいた。多くの人は「自分の勤務時間が終わりなら、朝まで待つ」という姿勢を取っていた。

知り合いがいることは役に立った。研究者らが発見したところでは、顔見知りの同僚に電話した従業員は迅速に助けを得られたが、そうでなければ助けが遅れる可能性が高かった。これは、会社でまだ人間関係を築けていない新入社員にとって特に難しい問題であり、カッペリは以前から若手・初級職の従業員にとっての課題として指摘していた。研究では、職場に知り合いのいない比較的新しい社員が、答えを得るために3か月間試み続けたと報告していた。

著者らは負のループを描写している。返答の遅れが人々を再度助けを求めにくくさせ、それが最終的に関係をさらに蝕むのだ。

会議が増えても、つながりが深まるとは限らなかった。従業員は、参加者がカメラをオフにして別の作業をしている大規模なオンライン会議について語り、聞き逃した内容をカバーするためにフォローアップ会議が必要になることもあったと述べた。カッペリと共著者のラニヤ・ネムは著書In Praise of the Officeでも同様の指摘を行っており、Fortuneへの寄稿で、リモートワークは勤務日を長くし、取引的なものにしていると述べている。

リモートワークが誰に利益をもたらすか

全てが悪いわけではない。回答者の一部は、対面での交流が減ったことを女性、マイノリティ、内向的な人々にとってプラスと捉えていた。在宅勤務は集中しやすくもなる――ただし、プライベートな空間があればの話だ。

従業員が在宅勤務を楽しんでいるなら、ハイブリッド型の勤務形態こそが、その好みと対面接触の必要性のバランスを取る理想的な方法ではないだろうか。この会社の運営方法ではそうはならなかった。パンデミックの開始時から、管理者は個人の成果物に焦点を当てるよう指示されていた。同社はコスト削減のためにオフィススペースも削減し、指定出社日に全員が入社できる場所が足りなくなった。共有デスクのために同じ同僚の近くに定期的に座ることが難しくなり、出社要件も一貫せずに運用されていた。通勤したものの、同僚がそこにいないこともあり得た。こうした詳細は、ハイブリッド勤務がつながりを維持できるかどうか、方針そのものよりもその運営――調整された出社日、十分なスペース、一貫して適用される期待――にかかっていることを示唆している。

著者らは、インタビューだけでは在宅勤務がこれらの問題を引き起こしたと証明することはできないと認めている。たとえ彼ら自身は寄与したと考えているとしてもだ。本研究では、問題がどの程度広く見られるものかも特定できない。彼らは、会社が従業員に自身のウェルビーイングを優先するよう奨励したパンデミック期に定着したセルフケアの規範も一因だった可能性があると指摘している。

同僚同士のつながりを取り戻すために、著者らは、チームとそのメンバーが頼りにする同僚が実際に一緒に出社するよう出社日を調整し、それらの日に集団活動を企画することを推奨している。また、新入社員には、自分のチーム以外の人々とのより構造化された紹介が必要だとしている。

同僚を助けることは会社を回すために不可欠であり、友情だけに任されるべきものではない。カッペリとウォーは、同僚の支援や新人の指導を職務記述書と人事評価基準に組み込み、リモートワーク下でそうした業務が後回しにされないようにすべきだと主張する。昇進の判断も、個人のKPI以上の要素を考慮すべきだと付け加える。雇用主が協働業務を職務記述書や評価に実際に盛り込むかどうかが、この論文の主張の実践的な試金石となる。

Fortuneがウォートンの「偉大な異端児」と呼ぶカッペリは、リモートワークに反対しているわけではないと強調する。「リモートワークが明らかに良いことだという考えは真実ではない」と彼はKnowledge at Whartonに語った。

従業員は「在宅勤務の可能性を非常に高く評価しているようだった」と著者らは書いている。経営層の課題は、従業員が求める柔軟性と会社に必要なチームワークの両方に余地を作ることだ。ドレスコードはパジャマでも構わない――しかし、同僚を助けることもやはり仕事なのだ。

この記事は元々Fortune.comに掲載されたものです。