時価総額3,150億ドル超を誇るハリウッドの大手企業となるずっと前、Netflixは存続の危機に瀕していた。ドットコム・バブル崩壊の余波の中、当時DVDレンタル事業だった同社は2001年に初の大規模な人員削減を余儀なくされ、従業員の約3分の1を削減した。

Netflixの共同創業者リード・ヘイスティングス氏にとって、この経験は企業をどう捉えるべきかについての教訓を痛感させた。企業は固く結び付いたチームであることはあっても、家族ではない。

「優れたチームは人々の尊敬を集めますし、家族も、そして私たちのやり方も尊敬を集めます」とヘイスティングス氏は最近、Semaforに語った。「しかし、企業で自分たちを家族だと表現するなら、解雇は絶対にすべきではありません。自分の子ども2人を解雇することは決してないでしょう? 『家族だ』と言いながらそう動かなければ、人々は非常に冷笑的になります」

Netflixはまもなく道を見いだし、DVDプレイヤーの普及を追い風にサブスクリプション型のDVD配送サービスへと転換し、2002年に株式公開を果たした。しかしヘイスティングス氏は、同僚同士があまりに近づきすぎると、従業員は成績が基準に達していなくても守られていると感じてしまうと指摘した。

「私たちは気づきました。『おお、毎年3分の1ずつ解雇すべきかもしれない』と。もちろんそれは非現実的ですが、高い水準を維持して、私たちを家族ではなく優勝を目指すスポーツチームとして本当に捉えたらどうか、と言ったのです」と65歳のヘイスティングス氏は語った。

ヘイスティングス氏によれば、2001年の人員削減は経営陣が予期しない結果をもたらした。沈むどころか、小さくなったチームの活力と業績は向上したのであり、この経緯はINSEADのエリン・メイヤー教授との共著による2020年の著書No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinventionで詳しく説明されている。チームであって家族ではないという考え方は、Netflixのカルチャーデッキの基盤となった。これはヘイスティングス氏と当時のチーフ・タレント・オフィサー、パティ・マコードが2009年に社内で初めて配布したスライド資料で、後にオンラインで数百万回閲覧され、シリコンバレーで最も広く共有された経営文書のひとつとなった。

推定純資産44億ドルを持つヘイスティングス氏は、1999年から2023年までNetflixのCEOを務めた。その後会長に就任したが、今年前半にその職を退いた。ただし、現在も同社の取締役会に名を連ねている。

Netflixのマネージャーは「キーパーテスト」でトップ人材を見極め――「必死に引き留めたい」と思わない相手とは「迅速に別れる」

他の大手企業と同様に、Netflixもその歴史の中で幾度もの人員削減を経験してきた。2022年には10年余りで初の加入者減少に直面し、数回にわたって合計約450人の職を削減した。しかしヘイスティングス氏によれば、目的は単なるコスト削減や人員の圧縮では決してなかった。競争に勝つための適切な戦力を確保すること、そしてそうでない場合には変更を加えることだという。

「優勝を目指すスポーツチームのようなもので、多くの競争相手がいて、優勝したいと言えば、コーチがなぜ年間を通じて選手起用を変えるのかを人々は理解できます。優勝への最善の道を推測してそうしているのです」とヘイスティングス氏は語った。

今日、Netflixは成功を年功、勤続年数、忠誠心ではなく、成果によって定義している。マネージャーには、同社が「キーパーテスト」と呼ぶものを従業員に定期的に適用することが求められており、この基準はNetflixのウェブサイトに示されている。

「リーダーには人材を大きく育てる力が求められます」と同社は述べている。「そして、すべてのポジションに適切な選手がいることを確保するために、私たちが『キーパーテスト』と呼ぶものを適用するよう求めています。『Xが辞めたいと言ったら、引き留めるために戦うだろうか?』『今日知っているすべてを知ったうえで、Xをもう一度採用するだろうか?』と問うのです。答えがノーなら、迅速に別れることが全員にとって公平だと私たちは考えています」

こうした高い期待には、大きな柔軟性が伴う。Netflixの月給制従業員は、伝統的な朝9時から夕方5時の勤務時間や、あらかじめ定められた休暇カレンダーにも縛られていない。同社は無制限の有給休暇や育児休暇も提供している。

「時間の離れ方は勤務地や職種によって異なるかもしれませんが、必要な休養を取り、最高の状態で仕事に臨むことを私たちは信じています」とNetflixのウェブサイトは述べている。

AirbnbからShopifyまで、「企業=家族」という思考に反旗を翻すCEOたち

家族という比喩が問題を引き起こしうるという結論に達したのは、ヘイスティングス氏だけではない。特に企業が人員について困難な決断を迫られるときにはそうだ。この問いは2022年以降、新たな重みを帯びている。AmazonからMeta、Googleに至る大手テック企業が、数万人規模の労働者を巻き込む人員削減を相次いで実施したからだ。

AirbnbのCEOブライアン・チェスキー氏は、パンデミック中にこの教訓を学んだと認めている。従業員の約25%を解雇する際、氏は従業員に宛てた書簡の中で「皆さん全員への深い愛情」を抱いていると伝えた。振り返ってみると、その言葉が重要な区別を曖昧にしていたことに気づいたという。

「あの手紙はかなり急いで書きました」とチェスキー氏は2024年にReThinkingポッドキャストで語った。「時間があまりなく、感じたことをそのまま書きました。書いているときはかなり感情的でした。そして、企業は家族ではないというのは事実です。実際、私たちはその転換を迫られたのです」

氏はさらにこう付け加えた。「私たちは以前、自分たちを家族と呼んでいました。しかし、実際に人を解雇しなければならなくなり、あるいは会社を離れざるを得なくなりました。家族の一員を解雇することはありませんから」

ShopifyのCEOトビ・リュトケ氏も同様の結論に達した。2021年、氏はマネージャーに対し、このEコマース企業を家族と表現しないよう警告し、そうすることで従業員の説明責任を問いにくくなると主張した。

「その考え自体が不条理です。人は家族に生まれます。自分で選ぶことは決してなく、家族から外されることもありません」と氏は、Business Insiderに掲載された書簡の中で述べた。

リュトケ氏は特に、従業員が「Shopifam」という言葉を使うこと、とりわけ若い従業員の間での使用に反対した。

「『家族的思考』の危険は、成績の悪い人材を手放すことが極めて難しくなることです」と氏は付け加えた。「Shopifyはチームであり、家族ではありません」

この記事は元々Fortune.comに掲載されたものです。