デロイト、EY、KPMG、PwCからなるビッグ4のパートナーが退社してブティック型コンサルティング会社を立ち上げる流れはここ数年で加速しているが、多くは「背水の陣」の姿勢なしに真のチャレンジャー企業を築くのは難しいだろうと、Q5パートナーズの共同創業者がCity AMに語った。

マネージングパートナーのオリ―・パーネル（Olly Purnell）氏を含む5人の創業者は、世界金融危機の最中にQ5を設立した。大手競合が投入する伝統的なジュニア要員の「大軍団」なしに、「成功した効率的な組織」を作ることを目指した。

それから10年が経ち、プロフェッショナルサービス業界は深い構造変化の渦中にある。アドバイザリー部門の手数料下落を受けて、コンサルティング大手の元パートナーたちがこぞって自前のブティックファームで市場に挑もうとしている。これは、パンデミック期の好況でビッグ4がコンサルティング要員を大幅に増強したものの、顧客需要の冷え込みとともに数千人規模の人員削減を余儀なくされたこととは対照的な転換である。

パーネル氏は、優秀な人材がブランド構築に取り組んでいるものの、彼らは非常に裕福であり、新たな収益を生み出す世界的ブランドを作るだけの「腹の底からの闘志」が本当にあるのかという疑問が残ると述べた。

同氏によれば、2009年当時、Q5のパートナーたちはみな30代半ばで、扶養すべき幼い家族がそれぞれいたため「失敗するわけにはいかなかった」という。

「人生の中で勝つか負けるかという段階には、その飢えと渇望がなければならない。私とともに会社を立ち上げたシャロン・ライス＝オクスレー（Sharon Rice-Oxley）とクリス・パーソンズ（Chris Parsons）も同じ認識だったが、私たちは失敗が許されない段階にいた」と同氏は語った。

「年齢で差別したいわけではないが、成人した子供がいる大富豪の元ビッグ4パートナーであれば、特別なことを成し遂げたいという強い執着と目的意識、そして外に出て本当に何かを成し遂げたいという欲望がなければならない」と同氏は付け加えた。

ゼネラリスト型コンサルティングファームは「混乱」に直面

Q5の最初のオフィスは、HBOSの元会長スティーブンソン卿（Lord Stevenson）が所有する建物の地下で、卿は5人のパートナーに1年間無償での使用を許した。15年を経て、自己資金で運営される同社は複数の海外拠点にわたる約400人のスタッフへと成長した。

ビッグ4がジュニア要員を削減し、コンサルティング部門の手数料下落に頭を悩ませるなか、Q5は昨年が過去最高であり、直近四半期も前四半期を上回ったと発表した。パーネル氏によれば、2020年以降、同社は年率20％弱で成長し、昨年と直近四半期に過去最高の売上を記録したという。

「ゼネラリスト型ファームであるなら、それこそが問題の所在だ」とパーネル氏は述べた。

同氏の見解では、AIはコンサルティングを終わらせたのではなく、肥大化したERP（統合基幹業務システム）メガプロジェクトを葬った。これは、生成AIが顧客からコンサルタントに支払われて行われる業務をどう変えるかについて専門サービス業界で進行中の議論に対する、より鋭い問題提起となっている。

「従来、ビッグ4のパートナーが探していたのは、複数年にわたり複数の地域を対象とするERP導入案件だ。顧客にとっては5,000万～6,000万ポンドのコストがかかり、100人のコンサルタントが2～3年かけて取り組むこの業務は長年にわたり順調だった」と同氏は語った。

こうしたプログラムは通常、SAPやオラクル（Oracle）などのベンダーのエンタープライズソフトウェアを中心に構築され、コンサルティング業界で最も収益性の高い案件の一つであり続けてきた。

同氏が強調したのは、まさにこの種の業務こそポストAI時代に消えていくということだ。「もしあなたがスペシャリスト型のアドバイザリー企業であり、それで有名なのであれば、市場は途方もなく大きい」と同氏は付け加えた。

「Q5は常に、私たちが『組織パフォーマンス』と呼ぶもの、つまり明確な戦略、明確なワークフロー、明確な構造を持つ、本当に成功した効率的な組織を作ることに集中してきた……私たちは3～4人単位で、非常に専門的な12週間の案件に取り組んでいる」と同氏は説明した。

今後5年間で、パーネル氏はQ5が急成長と従業員持ち株制を維持し、AIが促す数十年に及ぶリストラクチャリング（事業再構築）の波に乗りながら、新たな地域やプライベートエクイティ業務へ静かに拡大していくことを望んでいる。ただし、ビッグ4に身売りして利益を確定したり、同社の秘訣と彼が考える企業文化を犠牲にしたりするつもりはないという。