Lungi Sangquが最初のコードを書いたのは39年前だ。その後約40年、銀行、鉄道、物流、高等教育の分野でアフリカ49カ国のデジタルシステムづくりに携わってきた彼女が学んだ最も深い教訓は、ソフトウェアとは何の関係もないものだった。

今週の「Coffee With…」では、TechCabalのPhathisani Moyoが、Africa Digital Successの創業者兼CEOに話を聞く。企業のテクノロジー投資がなぜ何百万ドルも無駄になるのか、Cスイート(経営トップ層)がなぜ戦略をIT部門だけに委ねるのをやめるべきなのか、そして数十年のコンピューティング経験が、人工知能(AI)と仕事における「人間」の要素について何を教えてくれるのかがテーマだ。

1987年、Sangquはコンピュータサイエンスと出会い、複雑な問題を高速で解決するその能力に魅了された。当時、コンピューティングは彼女のコミュニティの大半の人にとってまだ珍しいものであったが、彼女にとっては明日を覗く明確な窓だった。

「私は未来について学んでいるのだと分かっていました」と彼女はTechCabalに語った。

現在、汎アフリカのデジタルトランスフォーメーション・コンサルティング企業Africa Digital Successの創業者兼最高経営責任者(CEO)であるSangquは、まさにその未来を組織が切り拓く手助けをしてきた。その仕事は南アフリカおよびアフリカ大陸全域で、政府、銀行、教育、物流、鉄道インフラに及ぶ。

しかし、彼女の最も深い洞察は、コードやハードウェアとはほとんど関係がない。技術は仕様通りに完璧に動作しても、それを使うはずの人々を失望させることがある。成功と失敗を分けるのは、リーダーシップの意思決定、人間中心のシステム設計、そして経営陣が解決しようとする問題を本当に理解しているかどうかだと、Sangquは学んだ。

Mthathaに始まった好奇心

Sangquは南アフカ東ケープ州Mthathaで育ち、Ross Primary Schoolに通った後、Ngangelizwe High Schoolで中等教育を修了した。その後、大学で数学、化学、コンピュータサイエンスを専攻した。

1987年、コンピュータサイエンスが彼女の想像力を掴んだ。アルゴリズムが複雑な計算を解決する驚異的なスピードに興味を持ち、彼女はComputer Science IIIまで進んだ。初期の技術的素地がキャリアの基盤となったが、数十年にわたる実践を通じて、技術の本来の目的に対する見方は広がっていった。

「数学は規律を、技術は可能性を教えてくれました。そして組織での仕事を通じて、そのどちらも人々のためにこそ使われるべきだと学びました」と彼女は振り返る。

1990年代初頭にソフトウェアプログラマーとしてキャリアを始めたSangquは、細部への鋭い観察眼と、システムを動かし続ける現場のスタッフへの深い敬意を培った。より大きな組織に移るにつれ、課題は複雑さを増していった。根本的な問いは技術的な機能性を超え、戦略的な整合性へと移っていった。なぜ組織にはこのシステムが必要なのか。誰が運用するのか。本当のコスト対効果はどの程度か。サービス提供は測定可能な形で改善されるのか。

「より大きな組織に移るにつれて、最も難しい技術の問題はしばしばコードの外にあることに気づきました」と彼女は説明する。

そのキャリアは、公共サービス委員会、社会開発省、国家情報技術庁(SITA)、南アフリカ郵政庁、南アフリカ準備銀行、DHL Express、南アフリカ大学(UNISA)、ウォルター・シスル大学、Transnet Freight Railなどの重要な役職を経て進んできた。DHLでは、その業務範囲はアフリカ49カ国に及んだ。

こうした多様な環境を通じて、Sangquはある普遍的な真理に気づいた。組織は常に問題から始めるべきであり、製品から始めてはならない、ということだ。

「あらゆる問題には適切な技術が必要です」と彼女は強調する。

南アフリカ最大の遠隔教育機関の変革

この哲学を象徴する例が、南アフリカ最大の遠隔(オープン・ディスタンス)教育機関であるUNISA在職中に実現した。Sangquは、学生の出願、登録、課題提出、成績評価のワークフローをデジタル化する取り組みを主導した。

これは単なるIT調達の取り組みではなかった。大学は中核プロセスを再設計し、管理スタッフを研修し、デジタルツールが教育機関としての使命に資するかを評価しなければならなかった。2013年8月までに、UNISAは課題採点を完全にオンラインへ移行することに成功した。

この移行はまた、重要な公平性の問題も浮き彫りにした。学生には対応するデバイスと安定したブロードバンドが必要だった。デジタルワークフローは都市部の学習者の業務を効率化した一方、インターネ環境のない地方の学生には摩擦を生んだ。この摩擦は、都市と地方でインターネットアクセスに格差が残るアフリカ大陸全体で見られる制約を映しており、接続性そのものがデジタル成功の前提条件となっている。

Sangquにとって、このことこそが、デジタルの取り組みを開始というマイルストーンだけで判断できない理由を物語っている。

「成功したローンチは一つのマイルストーンに過ぎません」と彼女は指摘する。「本当の試練は、組織がその変革を維持できるか、そしてサービスを受ける人々が実感できる改善を体験できるかどうかです」

ガバナンスとリーダーシップの欠陥への取り組み

大手官民企業での数十年を経て、Sangquは組織がデジタル投資を評価する方法に懸念を抱くようになった。あまりにも多くの場合、経営陣は顧客体験、社員の生産性、意思決定の質の改善ではなく、高価なプラットフォームの導入を祝っていた。

彼女は、運営効率や収益成長との明確な関連を示さないまま、組織がソフトウェアに何百万ドルも注ぎ込む姿を繰り返し目にしてきた。多くの場合、技術は経営議論に後付けで、事業戦略が固められたずっと後に初めて登場していた。予算承認と優先順位の決定は最終的に取締役会が行うため、経営陣が技術に関する問いをどう位置づけるかは、システム構築前の段階で既に成果を左右しうる。

このギャップを埋めるため、SangquはAfrica Digital Successを設立した。同コンサルティング企業はエグゼクティブレベルのアドバイザリーサービスを提供し、リーダーシップチームが技術リスクへの対応、人材のスキルアップ、持続可能なデジタル戦略の実行を進める手助けをしている。

「核心的なギャップはこうでした」と彼女は述べる。「組織は誤った指標で技術を測っていました。獲得したプラットフォームの数を数えるだけで、技術が顧客や市民へのサービス向上に役立っているかを問うていなかったのです」

組織の足を引っ張る習慣

最も根強い問題の一つは、技術は情報技術(IT)部門のものであり、他の経営幹部は関与する必要がないという思い込みだと彼女は言う。この分断により、技術チームが単独では解決できない意思決定を担わされることがある。新しいシステムは、予算、人員配置、顧客サービス、日常の業務慣行の変更を必要とするかもしれない。上級リーダーの支援がなければ、優れた設計のプロジェクトでさえ苦戦しうる。

他の習慣も同様の問題を生む。技術を主に削減すべきコと見なす組織もあれば、高価な海外製品は地元で開発された代替品より優れているに違いないと考える組織もある。部門が情報を自部署内に留め、同僚が全体像を把握しにくくなることもある。

承認プロセスの遅さは、社員に独自の解決策を探すよう促しかねない。デジタルツールの使用許可を得られないチームが、独自にソフトウェアを購入したり、承認されたシステムの外に情報を保存したりするかもしれない。それは当面の問題を解決する助けにはなるが、組織をセキュリティリスクに晒し、情報を適切に管理できない状態にする可能性がある。

「シャドーITはガバナンスと信頼の問題です」とSangquは語った。

彼女の答えは、単に規則を増やすことではない。リーダーは技術に関する意思決定に責任を持つと同時に、社員が従いやすいよう内部プロセスを明確かつ実践的なものにする必要がある。また、地元の技術を試す前に却下するのではなく、その実力に基づいて評価すべきだと彼女は考える。製品は、信頼性、安全性、手頃な価格、組織のニーズへの適合性で判断されるべきであり、供給元やサプライヤーの知名度で判断されるべきではない。

地元のプロバイダーと連携することで、人材育成と知識移転の機会も生まれる。システムの購入が、組織を外部サプライヤーへの恒久的な依存に陥らせるべきではない。

AI、若手人材、そして持続する職場の構築

AIが職場を再形成する中、こうしたガバナンスの原則は緊急性を帯びている。Sangquは取締役会に対し、AIを導入する前に具体的な業務上の問題を定義し、データの整合性を検証し、明確な人間による監督を確立するよう助言している。さらに、業務の自動化に際してはリーダーが労働力の移行計画を立て、自動化を単なるコスト削減の観点ではなく、より価値の高い役割への再スキルアップとして捉えるべきだという。彼女が監督を強調するのは、AIガバナンスが依然として発展途上であり、多くの組織が正式な規制が整うより速く内部の保護措置を整えている時期だからでもある。

彼女は、社会に出る若手専門職についても同様の課題があると見ている。多くの若者はデジタルリテラシーを生まれながらに備えているが、手作業中心のワークフローや、成果よりも出社を重んじるリスク回避的な管理者によって、能力を発揮できずにいる。

「レガシーシステムの回避可能な不具合の修復に日々を費やしながら、若手専門職にイノベーショを求めることはできません」と彼女は述べる。

組織の歴史や先輩による指導が依然として重要である一方、Sangquは知識の交換が相互的でなければならないと強調する。確立されたリーダーは、業務上の非効率を見抜ける若手スタッフに耳を傾けるべきだ。その意味は一つの職場を超えて広がる。アフリカの人口は世界で最も若く、今日の組織がキャリア初期の人材をどう受け入れるかが、今後数十年の大陸の職場を形づくるだろう。

1987年に生のコードを書くことから始まり、今日では企業の取締役会に助言するまでになったSangquのキャリアは、一つの揺るぎない信念を映し出している。デジタルの進歩は、それが人間に何を可能にするかで測られるべきだ、というものだ。Africa Digital Successを通じ、彼女の目標は大陸全体に自己持続的な組織能力を築くことである。

「若いアフリカの人々が、自分のアイデアがシームレスに意義のあるインパクトのある仕事になるような職場を受け継いでほしい」と彼女は振り返る。

その歩みを約40年前のコンピュータロジックの可能性から始めた先駆者にとって、Sangquの最終的な焦点は今も、機械の背後にいる人間そのものにある。彼女が提示する成功の物差しは、どの組織にも適用できるものだ。何をローンチしたかではなく、何が持続したかである。

本記事は、TechCabalの2026年10月2日公開のオリジナルインタビューに基づくものです:Lungi Sangqu on why buying software won't fix broken processes.