Jumiaは14年をかけてアフリカ全域でEコマース事業を築いてきたが、その道のりには大きな代償が伴った。同社の年次報告書によれば、累積損失は2025年末までに約22億ドルに達した。累積損失とは会社の設立以来の損失をすべて合計したものであるため、この数字は単年度の赤字ではなく、14年間の拡大にかかったコスト全体を反映している。

Broken Signalsポッドキャストのホスト、クリントン氏との公開討論（討論の様子はYouTubeで視聴できる）に出演したJumiaナイジェリアのCEO、テミダヨ・オジョ氏は、これらの数字の背後にある誤りを振り返った。最も費用がかかった失敗のひとつは、西洋式のビジネス手法をアフリカ市場に移植しようとしたことだと述べた。

「西洋の手法をアフリカの文脈に当てはめようとして、多くの過ちを犯し、多大な資金を失いました。それが機能しないことを学びました」とオジョ氏はポッドキャストで語った。

この難しさは、アフリカで事業を拡大する多くの企業に共通するものだ。より豊かな国でうまく機能する戦略も、購買力が低く、インフラが脆弱で、顧客へのサービス提供コストが比較的高い地域では効果を発揮できない可能性がある。

Jumiaの累積損失は、単一の誤りや決定によるものではない。それはテクノロジー、物流、運営、顧客獲得への長年の投資に加え、多様な国々にまたがるEコマース市場を構築する困難を反映している。それでも、オジョ氏の発言は、同社が見直しを迫られてきた前提のいくつかを明らかにしている。

商品ラインナップの見直し

最初期の変更のひとつは商品選定にあった。オジョ氏によれば、Jumiaは当初、サムスンやLGといった著名な国際ブランドを取り扱っていた。ブランド名には魅力があったが、その価格は多くのナイジェリアの消費者が負担できる水準としばしば合致しなかった。

アフリカ市場に参入する企業は、消費者が単に有名ブランドを求めているわけではないことを認識する必要があると同氏は強調した。購入は家計の支出と比較検討され、予算はしばしば限られている。「典型的なアフリカの消費者の支出は西洋とは異なることを理解すれば、彼らが非常に価格に敏感であることが見えてきます」と同氏は説明した。

この認識により、Jumiaは商品カタログの調整に踏み切った。高価格帯のブランドに集中するのではなく、TCL、ハイセンス、Aeonなど、より手頃な代替ブランドの取り扱いを開始した。オジョ氏は、これらの方が顧客層に適していると考えた。

同氏はまた、中国・深圳の工場を訪れた際、LGとTCLのようなブランドが並んで製造されているのを目にしたことを思い出す。この経験から、顧客の支払い能力を見極めるにはブランド名にとらわれずに判断することが重要であるという認識が強まった。

6ヶ月以内に、Jumiaの在庫とフルフィルメントセンターは大きく変わった。

物流：ロールスロイスか、トヨタか

同社は配送コスト構造も見直した。オジョ氏は、この物流の意思決定を、ロールスロイスのような高級車を造るか、トヨタのような信頼性が高く費用対効果の高い車を造るかの選択に例えた。

「私たちは自問しました。ロールスロイスを造っているのか、それともトヨタを造っているのか」と同氏は述べた。これは顧客が利便性を求めないということではなく、どの要素の利便性が最も重要で、顧客がいくら支払う意思があるのかを見極める必要があったのだと同氏は明確にした。

大都市部以外の買い物客にとっては、数時間で注文品を受け取ることよりも、妥当な価格で商品を入手することの方が重要な場合が多い。オジョ氏によれば、小さな町の顧客は通常、選べるブランドが少なく、日用品を買うために長距離を移動することもある。そのため、Jumiaの戦略は、高い配送コストを顧客に転嫁することなく、より多くの場所で商品を入手できるようにすることであった。

マーケットプレイスモデルをめぐる規制の摩擦

Jumiaの最近の変更は、オンラインショッピングがまだ成長途上にある地域でEコマース事業を運営することの困難さを浮き彫りにしている。伝統的な小売業者とは異なり、Jumiaはプラットフォーム上で買い手と独立した販売者をつなぐほか、取引を支援するための物流および決済サービスも運営している。この独自のビジネスモデルは、従来型の小売構造に慣れた当局には誤解される可能性がある。

オジョ氏によれば、同社は規制当局と積極的に関わってきたといい、Jumiaの仕組みを理解してもらうため、歳入当局向けのワークショップを実施してきた。同氏は、当局がプラットフォーム上の取引額の全額をJumiaの収益と誤って分類し、販売者に帰属する部分を見落とした事例についても言及した。

データ保護法制も別の課題である。オジョ氏は現地規制を遵守する意向を示しつつも、不明確なガイドラインと厳格な罰則の脅威がコンプライアンスを困難にしていると指摘した。さらに、経済の不安定さと政府政策の変化も、長期計画における重大な障害であると述べた。

JForceと低コストの起業

このプラットフォームがオンラインショッピングを超えた価値を提供できる兆候もある。オジョ氏は、JForceについて言及した。これは、トレーニングを受けたエージェントが人々にEコマースを紹介し、生み出した売上から報酬を得る仕組みである。JForceのエージェントとして出発し、月に10万ドル以上を生み出す事業を築いた販売者の成功事例を紹介した。この販売者は自宅から事業を始め、Jumia上にオンラインストアを開設し、顧客からの注文を受けてから商品を仕入れていた。

この事例は、オンラインマーケットプレイスが小売事業の立ち上げコストを下げ、実店舗や大規模な在庫を必要とせずに販売者が顧客にリーチし、物流を管理できることを示しているとオジョ氏は述べた。

黒字化には程遠い財務の改善

Jumiaには財務面での改善の兆しが見られるが、収益性の達成には至っていない。2025年の売上高は1億8890万ドルで、2024年の1億6750万ドルから13%増加した。純損失は前年の9910万ドルから6150万ドルに縮小し、約38%の削減となった。第4四半期には、ナイジェリアの商品取引総額（プラットフォームを通じて流れた注文の総額）が前年同期比50%増加し、注文数は33%増加した。

これらの結果は、Jumiaが取引量を拡大しながら損失を縮小していることを示している。しかし、成長だけでは収益性は保証されない。同社は依然として、需要が未開拓の地域へ拡大しながら、配送コスト、カスタマーサービス、テクノロジーの維持を管理するという課題に直面している。

新市場より既存市場の深掘りを優先

オジョ氏によれば、次の成長局面では、新市場への急速な参入よりも、Jumiaがすでに事業を展開している国々でより多くの顧客にリーチすることに注力するという。ナイジェリアでは、北部地域により効果的にサービスを提供するため、アブジャに新たなフルフィルメントセンターを建設する計画を発表した。また、カラバル、バイエルサ、デルタなど南部都市での力強い成長についても言及した。

オジョ氏の推定では、ナイジェリアのEコマース浸透率は約5〜6%であり、購入の大部分は依然としてオンライン以外のチャネルで行われており、拡大の余地は大きい。Jumiaは今後3〜4年でナイジェリア事業を3倍にすることを目指している。同氏によれば、特に配送、返品、返金の分野で、過去4年間で業務は大幅に改善しており、パンデミック前に最後にJumiaを利用した顧客にも、再びプラットフォームを試すよう呼びかけている。

長年の顧客からの苦情と業務上の困難に耐えてきた企業にとって、この発言は重要な意味を持つ。しかし、顧客の信頼を取り戻すには、より幅広い商品選定や配送範囲の拡大だけでは不十分だ。顧客は、注文した商品を確実に受け取り、必要な場合には返金を受け、競争力のある価格を見つけられなければならない。

Jumiaの22億ドルの累積損失は、アフリカ全域でEコマースインフラを構築し、買い物の習慣を変えることにかかる高コストを物語っている。同社の見直された戦略は、ビジネスモデルを単に輸入して適応を期待するのではなく、現地の消費者を理解する必要性を認識したことを示唆している。本当の試金石となるのは、その理解と、アクセスの拡大、そして規律あるコスト管理を組み合わせて、外部資金に依存しない持続可能な事業を生み出せるかどうかである。