ナイジェリアのフィンテック史には、アプリのダウンロードとベンチャーキャピタルのタームシートから始まる物語がある。だが、これはその物語ではない。始まりは銀行のロビーだった。若いエンジニアが整理券を手に列に並び、自分のお金を引き出すのを待っていた。

その人物は、2000年代初頭のInterswitchのミッチェル・エレグベだった。英国で決済の仕組みを学んだ期間を経て、キャリア3年目の頃のことだ。銀行業務の経験はなかった。決済業務の経験もなかった。あったのは、列と整理券、そしてナイジェリアはもっと良くあるべきだという強まる確信だけだった。

やがてInterswitchとなるアイデアは事業計画として始まり、その最初の大きな試験はうまくいかなかった。House of Equityでの初期の会合で、エレグベは銀行CEOの一団に構想を売り込んだ。彼の回想によれば、そのうちの1人はその場で事業計画を徹底的に否定した。彼は白紙に戻し、今度はAccentureを加えた。Accentureはすでにナイジェリアの銀行と仕事をしていたため、銀行側が何を求めているかを理解していた。

修正版の提案は受け入れられた。いくつかの銀行CEOが面会に応じ、エレグベはマネジメント・リトリートに招かれた。構想は動き始めた。

次の壁は資金調達だった。

当時のナイジェリアには、今日のようにスタートアップを取り巻くベンチャーキャピタルのエコシステムはなかった。エレグベはその頃、「ベンチャーキャピタル」という言葉すら知らなかったという。代わりに存在したのは、Bankers Committeeとナイジェリア中央銀行によるSMEEISという制度で、銀行が利益の一部を中小企業への投資に充てることを義務づけていた。

事業計画に基づけば、エレグベに必要だったのは₦4億5,000万だった。しかし制度上の上限により、実際に確保できたのは₦2億で、希望額の半分弱だった。

会社自体の計画では、4年以内に収益化する予定だった。エレグベによれば、実際には1年で黒字化し、2002年の創業後19年間にわたって黒字を維持した。

このスピードは、Interswitchが単なるソフトウェア事業以上の存在になった理由を理解するうえで重要だ。電子決済がまだ発展途上で、銀行の導入状況にもばらつきがあった市場で、同社はインフラが存在できることだけでなく、顧客と金融機関が実際にそれを使うことまで証明しなければならなかった。

Interswitchの初期戦略を形づくった「まずインフラを作る」という発想は、エレグベの説明では道路の寓話に近い。ナイジェリアの銀行をつなぐインフラを整えれば、道路を先に整備してから物資を運ぶように、人の流れもついてくるという考え方だ。だが、車両のない道路は何も運ばない。

Interswitchは銀行同士をつなぐ接続基盤を築いたが、取引量はまだ十分ではなかった。この不足が、同社をインフラだけでなく、その上に実際の製品を構築する方向へと向かわせた。

最も分かりやすい例が、Interswitchの国内カードスキームVerveだ。その背景にある考え方は、市場を正しく読むことの小さなケーススタディにもなっている。

エレグベは、ナイジェリアの銀行口座数が、実際にカードが付帯している口座数を大きく上回っていることに気づいた。その理由はコストだった。銀行は、VisaやMastercardのような従来型の国際カードを広く発行するには高すぎると考え、そうしたカードは顧客基盤のごく一部に限定されていた。

機会に対するエレグベの見方は率直だった。当時、ナイジェリア人で海外渡航する人は5%未満と見積もっており、国際対応カードの必要性は市場の大半にとって薄いと判断した。そこで彼が構築したのがVerveだった。現地通貨で決済する、国内経済向けに特化したカードであり、残りの95%の市場だけで十分に事業を成立させられるという考えに基づいていた。

この会話の時点で、エレグベはナイジェリアの銀行セクター全体で発行されたカード総数を約6,500万枚と述べ、そのうちVerveが約49%のシェアを持つと語っていた。その数は現在1億2,000万枚を超えており、ここで描かれている軌跡は、十分にサービスを受けていなかった人口の95%への賭けから、国内銀行セクターで最大のカードブランドへと成長したカードスキームの歩みだ。

エレグベはまた、Interswitchが実際には何なのかについて、よくある誤解を何度も正してきた。同社はカード会社ではない。VerveはInterswitchのインフラ上で動くカードスキームであり、MastercardとVisaも同様にInterswitchのレールを通じて取引を処理している。さらにVisaは同社に直接出資もしている。

エレグベはこれを意図的な「live and let live」のアプローチだと説明してきた。競合他社が他の誰と同じ商業条件で利用できる高速道路を作るほうが、道路を独占しようとするよりも、エコシステム全体の成長が会社に利益をもたらすからだ。

こうした話は、短期的なイグジットを狙って作られた会社の創業神話には聞こえない。エレグベは、長年にわたりInterswitchのIPOについて直接問われても、一貫して明快な答えを避けてきた。その代わりに、彼はより重要だと考える4つの論点に話を向ける。Interswitchが社会にインパクトを与えているか、周囲のエコシステムが持続的に成長しているか、電子化に伴う絶え間ないサイバー犯罪の脅威にどう対処しているか、そしてより多くの人をこの分野に引きつける模範になっているか、という点だ。

彼は4つすべてに対する答えは「はい」だと述べ、残る評価額や、同社に出資するプライベート・エクイティ投資家にとっての最終的な出口は、ホワイトボード上の計画ではなく時間の問題だとしている。

それは、今日ナイジェリアで語られている多くのフィンテック創業譚とは異なる語り口だ。破壊的変革よりも、かつて銀行の列に並んだ若いエンジニアが、国はもっと良くあるべきだと決め、その後の20年近くを道路づくりに費やしたという物語である。

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