自社のリーダーシップを従業員が信頼していると「確信している」あるいは「非常に確信している」と答えた最高経営責任者(CEO)は約90%に上る。しかし、実際にそう考えている従業員はわずか46%にとどまることが、ボストン・コンサルティング・グループ(BCG)が今月発表したBCG CEOインソムニア・インデックスで明らかになった。

経営陣の認識と従業員の感情の間にある40ポイント以上のギャップは、2026年10月25日にFortune.comで発表された、BCGボストンオフィスのマネージング・ディレクター兼シニア・パートナー、デボラ・ラヴィッチ氏の論評のテーマである。従業員の半数近くがトップを信頼しない理由を理解するには、リーダーが日々どのように振る舞っているか、そしてそれが従業員の喜びと生産性に及ぼす影響を見る必要があると同氏は指摘する。

仕事は従業員が選ぶ「製品」である

ラヴィッチ氏の主張の核心は、雇用関係の捉え直しだ。人は毎日、自分のエネルギー、創造性、自主的な努力をどれだけ仕事に持ち込むかを選んでいる、と同氏は書く。従業員はベストを尽くす義務があるわけではなく、エネルギーを注ぐかどうかを決める購買決定を行う顧客なのだという。

その「製品」とは、日常の仕事そのものである。タスクを遂行するリズムとルーティン、文化、管理プロセス、上司とのやり取り、そしてCEOや上級リーダーが従業員とどう関わるか。そのすべてが、従業員が消費するかどうかを選ぶ製品の一部であり、あらゆる製品と同じく、明日もまた選んでもらえるだけの良さが求められる。

顧客分析と同等の精緻さで従業員のニーズを分析すると、その製品の最も重要機能は機能面ではなく感情面であることがわかる。給与、福利厚生、柔軟性も重要だが、それらは最低限の条件にすぎない。本物の喜び、忠誠心、パフォーマンスを生み出すのは、自分の仕事に意味があると感じること、そして周囲の人々から尊重され、支えられ、つながっていると感じることだとラヴィッチ氏は言う。

同氏はこれを、リーダーにとって非常に良い知らせだと説明する。感情的な機能はほぼコストなしで提供できるからだ。必要なのは、日々の行動を変える意志のあるリーダーだけである。

Dropboxの「Virtual First」による再設計

ラヴィッチ氏は、従業員を顧客として、仕事を製品として扱う組織の例としてDropboxを挙げる。同社はコロナ禍後、従業員を満足させなければならない製品として仕事を再設計し、その文化とコミュニケーションのモデルの背景にある考え方について公に語ってきた。

同社の「Virtual First」アプローチの一環として、Dropboxは深いカスタマー・ディスカバリーとデザイン思考を活用し、論評で「非常に成功した」とされるリモートファーストの働き方モデルを開発した。同社は、固定的なスケジュールに代わる柔軟な勤務日、より明確なコラボレーションの時間帯、シンプルな会議のルール、仕事の共有と記録のより良い方法、対面で集まるより意図的な理由などを試みた。

重要なのは、Dropboxがこれらの施策を完成品として展開したのではない点だとラヴィッチ氏は指摘する。同社は従業員とともに試し、実際にどう機能するかを観察し、うまくいかない部分を修正し、再び試した。

その成果は確かなものだった。Dropboxの社内データによれば、「仕事で成功している」と感じた従業員の割合は、Virtual Firstの導入後に48%から92%へと跳ね上がった。内定受諾率は上昇し、離職率は低下し、現在では応募者の過半数が入社を希望する理由としてVirtual Firstを挙げている。

BCGのクライアント事例：フロントラインリーダーの効果

論評はまた、ラヴィッチ氏がBCGで手がけたクライアント案件についても述べている。このクライアントは、大きな出費なしに業務生産性を向上させようとしていた。BCGチームがフロントラインの管理職の業績分布を分析したところ、一部のチームが他より大幅に優れた成績を収めていることが判明した。詳細に掘り下げると、その違いはフロントラインリーダーの能力、すなわちチームをどれだけ鼓舞し、動機づけ、コーチングしているかに帰着した。言い換えれば、従業員の感情的ニーズにどう応えているかである。

そのパフォーマンスを全チームに広げるため、BCGはトップクラスのフロントラインリーダーの少人数グループと協力し、日々の業務ルーティンをした。毎日の交代引き継ぎミーティングが再設計され、リーダーが3つのことを標準として行うようにしたのだ。

1. 理由を説明する。 チームに何をすべきか伝えるだけでなく、すべての指示の背後にある根拠を必ず説明する。
2. 誰かを称える。 終了したばかりのシフトを振り返り、シフト中に誰かが素晴らしいことをしたと感じた点を取り上げる。
3. 協力を促す。 あらゆる質問をリーダーに持ちかけるのではなく、メンバー同士でチームを組み助け合うよう促す。

論評によれば、これらの変更はリーダーの負担を軽減し、リーダーの時間のボトルネックを緩和しただけでなく、チーム内に貴重な連帯感をも生み出した。日常のルーティンの重要な要素として仕事という製品を再設計したことで、従業員にとって仕事がより楽しいものになった。その成果は大きく、クライアントのCEOは年次報告書の中で、これを財務パフォーマンスの推進要因として具体的に言及したほどである。

重要な5つの小さなこと

「トランザクションの罠」に陥った職場と、仕事がうまく機能する組織との間のギャップは、ほとんどの場合、リーダーが行う小さなことに帰着するとラヴィッチ氏は書く。日々の行動の小さな変化は、文化と従業員のモチベーションに、ひいては価値創造に乗数的な影響を及ぼす。そして同氏が示す5つの実践はシンプルだが、それぞれに強固な行動科学の証拠があると同氏は言う。

1. メンバーを称える

職場で素晴らしいことが起きているのを目にしたら、その人の顔を見て、すぐにそれが素晴らしいと思う理由を伝えるべきだ。難しい決断を下したのか、厄介な問題を解決したのか、説得力のあるプレゼンテーションを行ったのか、同僚を優秀にコーチングしたのか、何であれ、すぐに感銘を受けたこととその理由を伝える。

人が自分のやっていることが素晴らしいと自覚していると思い込んだり、年次評価まで待ったりしてはいけないとラヴィッチ氏は助言する。立ち止まって直接伝える。対面で会えるならその場で、そうでなければ短いメッセージ、メール、Slack、電話でもよい。

ここでの行動科学は強固だと同氏は書く。具体的でタイムリーな承認は、人事評価やボーナスでは再現できない形で内発的モチベーションを活性化させる。コストはゼロ。影響は不釣り合いなほど大きい。

2. 現場に行き、見て、助ける

リーダーはデスクの後ろ、会議室、本社から離れ、実際に仕事が行われている現場へ出向くべきだ。そして現場に着いたら、助けられる方法を探す。忙しいチームのためにランチを買ってくる、従業員が顧客対応をしている間にバックルーム在庫を確認する、繁忙のカスタマーサービスセンターで電話対応を代わるといった、小さな手助けでも大きな違いを生む。

ラヴィッチ氏は、これは古来からの「サーバント・リーダーシップ」の考え方だと認めた上で、なぜ機能するのかを理解すると受け止め方が変わると言う。物理的な近さは、リーダーが従業員の仕事を価値あるものと考えているというシグナルとなり、このシグナルはほぼ他のどの介入よりも従業員の仕事に対する感情を変える。また、手を貸すことは、リーダーが同じ船に乗っていること、その仕事を大切に思っていることを従業員に示す。

3. 関心を持つ

リーダーは人々について尋ねるべきだ。目標、仕事以外の生活、大切にしていること、目指していること。人が内向的で心を開かない場合は、開示を求める前に、まず自分自身について語って心理的安全性を作るとラヴィッチ氏は提案する。研究により一貫して示されているのは、役割としてだけでなく一人の人間として知られていると感じることが、職場の幸福とパフォーマンスの両方を最も強く予測する要因の一つだということだと同氏は指摘する。

4. 何もかも共創する

従業員に影響を与えるものは、影響を受ける人々を最初から巻き込まずに、設計・開始・変更してはならない。決定がなされた後では遅い。顧客のために各チームが成果を出せるよう、Amazonは会議に顧客を表す空の椅子を置くことで有名だった。従業員のためにそれを実現するには、その椅子に実際の従業員を座らせ、定期的に交代させ、毎回のセッションの前後に仲間から意見を集める任務を与えるとラヴィッチ氏は書く。

行動科学研究によれば、変化が上から押し付けられると、従業員は反発し、生産性は低下し、恨みが高まる。しかし従業員が関与すれば、変化を支持する。共創には二重の利益があると同氏は言う。現実に最も近い人々の知見に基づくため仕事の成果物が良くなり、変化を形づくった人々がすでに自分のものとしているため、変革マネジメントがほとんど不要になるのだ。

5. 自分がまずやる

組織に何を求めるにせよ ― AIの活用、顧客と過ごす時間の増加、よりオープンなコミュニケーション、より賢いリスクテイク ― リーダー自身がまずそれを行い、オープンに語るべきだとラヴィッチ氏は強調する。パフォーマンスとしてではなく、他者に求める変化から自分が免除されないことの証明としてである。自分がやらないことを、従業員に求めてはならない科学が明確に示しているのは、ほとんどの変革の取り組みが、リーダー自身が変化を体現しないために失敗するということだと同氏は書く。

うまくいくのは、小さく始め、一貫性を保ち、ゆっくりと習慣を築くことだ。今日届ける一つの具体的な承認。仕事以外の生活について本物の質問をする一度の会話。従業員を部屋に招く一つの会議。

まず、始めることから始めようとラヴィッチ氏は結ぶ。こうするリーダーはより良いチームを築き、すべてのリーダーがこれを実践する企業は、人々が心からいたいと思う組織を作る。それこそが、今日のあらゆる企業に利用可能な最も持続的な競争優位の一つだと同氏は言う。同じ5つの日常実践をさらに深く学びたいリーダーのために、著書『Make Work Work』が11月にBerrett-Koehler Publishersから刊行される予定である。

デボラ・ラヴィッチ氏は、ボストン・コンサルティング・グループのボストンオフィスにおけるマネージング・ディレクター兼シニア・パートナーである。以前はBCG研究所のフューチャー・オブ・ワークフェローを務め、『Make Work Work: The Five Daily Practices of the Employee-Centric Leader』(Berrett-Koehler Publishers、2026年11月)の著者でもある。詳しくは同氏のウェブサイトを参照。

Fortune.comのコメンタリー記事に表明された意見は、執筆者個人の見解のみを示すものであり、必ずしもFortuneの意見や信念を反映するものではない。本記事はもともとFortune.comで掲載された。