2014年、アンナベル・ルイ（40）と妹のエミリー（47）は、将来有望に見えたベーカリーの副業が突然失速し、手元資金は残り15,000ポンドまで減っていた。英国人姉妹は2012年に、自慢のビスキーを軸に Cutter & Squidge を立ち上げ、ロンドン有数の大型百貨店2社と取引を獲得していた。しかし、小規模なチームを雇い、製造スペースを借り、事業用のバンまで購入した矢先、両小売業者が撤退した。ハロッズはカップケーキの売れ行きが良いと判断し、セルフリッジズは Cutter & Squidge のポップアップを終了。姉妹の収入のほぼすべてが失われた。

「たくさん泣きました」とアンナベルは Fortune に語り、残った貯金をどう使うかを15時間に及ぶ話し合いのためにソファに座り込み、もう収入が入ってこないことを理解していたと振り返った。姉妹は金融と法律の分野で高収入のホワイトカラー職を築いていたが、アンナベルは2013年にすでにその道を離れ、エミリーはまだ弁護士として働いていた。「この1万5,000ポンドをそのまま取る？」とアンナベルは尋ねたことを覚えている。「それとも、もう1回だけ挑戦する？」

その「もう1回」が、ロンドンの活気あるソーホー地区での自分たちのポップアップだった。父親はこの計画に反対したが、それでも床を削り、カウンターを作る作業を手伝ってくれた。ただし材料費は娘たちが負担する条件だった。彼女たちは古びたコーヒーマシンを借り、アンナベルが店内を塗装して清掃し、エミリーは法律事務所で働き続けた。

そのポップアップはやがて、昨年時点で売上高が約800万ポンドに達する事業の土台となった。Cutter & Squidge は現在、通常時で約50人、繁忙期にはさらに12人ほどを雇用し、累計100万人以上の顧客にサービスを提供している。完全な自己資金で運営されている同社は、今年さらに12%の売上成長を見込み、2027年末までに1,000万ポンドを超えることを目標にしている。

Cutter & Squidge のCEOであるアンナベルとCOOのエミリーにとって、現在の課題は、華人移民の両親の影響を受けた事業を、家族らしさを失わずに拡大することだ。

レストラン育ちの姉妹

Cutter & Squidge を運営するずっと前から、アンナベルとエミリーは、ロンドンで20年以上にわたり英仏料理店を営んでいた華人移民の両親を手伝って働いていた。11歳のころには、アンナベルは厨房で働き、エミリーはフロントで接客していた。クリスマスとイースターは休日ではなく、年間でも最も忙しい時期のひとつだった。

「他の人が休んでいるとき、両親は『そのときに稼ぐんだ。そのときに働くんだ』と言っていました」とエミリーは語った。

13歳のとき、アンナベルが父親にパティシエになりたいと告げると、父親は「私の死体を踏み越えてからだ」と言った。父親は、まず大学に進学してキャリアを築くことを望み、彼女はその通りロンドン・スクール・オブ・エコノミクスに通ったあと、KPMG のM&Aチームに加わった。エミリーは不動産弁護士となり、最終的には同僚の中で最年少のパートナーになった。

しかし、25歳のアンナベルは苦しんでいた。ある中国の旧正月、ニューヨークでの案件のために、家族にとって最も大切な祝いのひとつに帰省できなかった。「1日24時間働くなら」と当時考えたと、彼女は振り返る。「それなら自分のために働くべきだ。」

彼女は、当初は1年間の休職のつもりで、コーポレートファイナンスから離れ、Cutter & Squidge に挑戦し始めた。ケーキはすでに姉妹の生活の一部だった。家族の家にはいつも人が集まり、時には20人、30人になることもあり、姉妹はデザートを持っていくことになっていた。「ルイ姉妹のケーキがなければ、それはただの会議で、パーティーじゃない」とエミリーは言った。

ソーホーのポップアップは定着し、より大きなブリュワー・ストリートの旗艦店へと成長し、その店舗は今も営業している。2020年初めまでに、Cutter & Squidge は3店舗に拡大していた。

COVIDでの転換

COVIDが到来したとき、Cutter & Squidge はまだ主に従来型のベーカリー事業だった。パンデミックで3店舗すべてが閉鎖され、姉妹の前には来店客がおらず、銀行口座の残高にも限りがあった。彼女たちは、築き上げたものを守るために「戦う」と決めた。「私たちはルイ姉妹だから」とアンナベルは言った。

姉妹の答えは、顧客に届く新しい方法を見つけることだった。少人数の中核チームとともに、ロンドン以外にも発送できる「アフタヌーンティー・アット・ホーム」キットを作った。アンナベルによると、これが Cutter & Squidge をオンラインのギフト向けベーカリーへと変える「ヒーロー商品」となり、オンライン売上は全体の25%からほぼ100%へと移行した。彼女は、次の12カ月で売上が1,600%以上伸びたと推定している。

姉妹はその後2年間、梱包、配送業者、物流の整備に取り組んだ。その時期に導入されたブラウニーの箱は、Cutter & Squidge の最大販売量商品となり、昨年は200万個のブラウニーを販売した。「今の私たちは、COVID前とはまったく別の事業です」とエミリーは言った。「ビジネスの運営方法も、顧客の獲得方法もまったく違います。」

現在、Cutter & Squidge の売上の約80%は消費者向け直販で、ソーホー店が7%、卸売と法人顧客が13%を占める。エミリーは、顧客の最大95%が誰かに送るための商品を買っているとみている。こうしたギフト需要は誕生日やバレンタインデーを超えて広がり、ベーカリーは中国の旧正月、ディワリ、イード、ラマダンに合わせた商品も増やしている。会社によると、ハンパーの売上は2025年6月から2026年6月の間に175%増加した。

事業拡大

Cutter & Squidge がオンライン化するにつれて、製品自体は手作りのままでありながら、テクノロジーは姉妹の事業運営においてはるかに大きな役割を担うようになった。

「本質的には、私たちはベーカリーです」とアンナベルは言った。「製品は今も人の手で作られています。でも、その間のすべてはテクノロジーです。」エミリーは、100%自己資金で立ち上げた家族経営の会社は少数精鋭であり、分析にはAIが理にかなっていると説明した。

しかし、テクノロジーで解決できるのは一部にすぎない。インフレと関税の時代にあって、カカオとチョコレートの仕入れ価格は175%上昇し、電気料金は15%増、事業税は25%増となった。ピスタチオと抹茶はいずれも約50%高くなり、毎年の人件費上昇が全体コストをさらに4%押し上げる。今では『エコノミスト』のポッドキャストでコートジボワールの悪天候に触れられるだけで、次のチョコレート発注にどう影響するかをエミリーは考えるという。とはいえ、コストが上がっても、より安い香料や代替品を使う選択肢はないと姉妹は言う。

Cutter & Squidge は2025年に約800万ポンドの売上を計上した後、今年は12%の増収を見込む。姉妹は外部資金を入れずに、2027年末までに1,000万ポンドに到達することを目指している。

一方で父親も大きく変わった。ベーキング・インダストリー・アワードで Online Bakery of the Year を受賞した際、彼は実際に彼女たちの功績を誇りに思うと口にした。

「私たちはアジア系の親のもとで育ちました」とエミリーは言う。「彼らは本当に『よくやった』と言う文化ではないんです。ああ、信じられない。それってベーカリー界のオスカーみたいなものです。」

この話は元々 Fortune.com で掲載されたものです。