VimeoとAOLを傘下に持つイタリアのテクノロジー大手Bending Spoonsでは、採用候補者は入社前に警告を受け取る。各候補者には、同社が自ら「物議を醸す」と位置づける職場原則のリストが送られ、「相当な」課題、仕事量、期待に備えるよう促される。全面的にコミットする覚悟のない者は採用されない。

こうした条件にもかかわらず、同社には常に大量の応募が殺到している。昨年は80万件の履歴書を受け取り、採用したのはわずか286人。約0.04%という合格率は、採用プロセスがアイビーリーグの100倍の選抜率であることを意味する。

最高経営責任者(CEO)のルカ・フェラーリ氏は、Bending Spoonsを「プライベートエクイティとグーグルの間に生まれた子どものようなもの」と表現したことがある。同社は業績の振るわないアプリを買い取り、自社のエンジニアがテクノロジーを再構築し、典型的な買収企業とは異なり、そのまま保有し続ける。2013年の設立以来、50社以上のビジネスを買収しており、そのポートフォリオにはVimeoやAOLに加え、EvernoteやEventbriteが含まれる。

「優秀な同僚たちとともに毎日大きな課題に取り組めることを人々は知っている。だからここで働きたいのだ」と、同社のピープルオペレーション責任者ニコル・ワッサーマン氏は語る。Bending Spoonsは2026年フォーチュン「働きがいのある会社」ヨーロッパ100選で第69位にランクインしている。

意図的に厳しく設計された採用ファネル

採用セスは意図的に選抜的だ。約6万人の応募者が最初の書類審査を通過し、候補者が未知の問題をどれだけ速く解決し、新しいスキルを習得できるかを測定するために設計されたオンラインテストに進んだ。課題には最大6時間かかるものもあり、一部は監視下で実施される。

ワッサーマン氏は、従来の面接では内気な候補者や英語を母国語としない候補者が不利になり、自分を誇張する候補者が有利になりがちだと指摘する。「面接では候補者がスキルや実績を誇張するのは容易だが、実技テストでそれを偽るのは難しい」と同氏は述べる。

膨大な応募者を管理するため、同社はRole Modelと呼ぶ独自のリクルーティングソフトウェアを開発した。このシステムは候補者のテスト結果と、過去の採用者のその後のパフォーマンスを含む長年の採用データで学習したAIモデルを活用している。同社によれば、これによりタレントチームの各メンバーが年間数万件の応募を処理できるという。

約3300人の候補者が面接段階に進んだが、最終的な採用決定は個々の採用担当者ではなく中央のタレントチームが行う。同社はこの構造によって個人的なバイアスが抑制されると説明する。採用された者のパフォーマンスは最長2年間追跡され、選抜モデルに反映される。「ここ数年でさらに選抜基準を厳しくし、成功の予測因子を見極める能力も格段に向上した」とワッサーマン氏は付け加える。

採用された者も引き続き厳しい見直しの対象となる。Bending Spoonsは、より優れた貢献者が確保できる場合には「そこそこ」のパフォーマンスしか出していない従業員と手を分けることもあるとし、それが一般的ではないこと自体は認めている。

ボーナスなし、役職名も少なく

ワッサーマン氏は、社内で「Spooners」と呼ばれる同社の従業員を成功の中心と位置づけている。同社の従業員数は600人で、IPO届出書類によれば、フルタイム従業員1人あたりの売上高は2年間で2倍以上に増加し、2023年の112万ドルから2025年には257万ドルに達した。従業員1人あたり売上高は、ソフトウェア企業間の効率性を比較するためによく用いられる指標である。

Bending Spoonsは7月のナスダック上場初日に、500人以上の従業員をイタリアからニューヨークへ送り込み、同取引所の出席記録を更新した。IPOでの企業評価額は184億ドルで、16億8000万ドルを調達した。これは今年の欧州企業による上場として最大級の規模である。上場はこのビジネスモデルそのものにもスポットライトを当てることになった。合格率、離職率、従業員1人あたり売上高といった数値が公開され、外部の者がこの手法が同社の主張どおり機能しているかを追跡できるようになったのだ。

従業員が生み出す多額の売上にもかかわらず、Bending Spoonsは他のテック企業で一般的な業績連動型ボーナスを支払いない。目標に連動した報酬は短期的思考を助長し、成果を確実に改善するものではないと同社は主張し、ワッサーマン氏は、それが同僚間の関係を「取引的で誠実さに欠けるもの」にすると語る。

代わりに同社は給与により多く投資し、年次で見直しを行っている。従業員は割引価格で自分の給与から直接会社の株式を購入することもでき、上場後もこの制度は継続する予定だ。2025年には対象従業員の84%が株式を購入した。

階層は最小限に抑えられている。社内ではジュニアエンジニアとシニアエンジニアの区別がなく、マネージャーは単に「リード」と呼ばれる。多くの場合、CEOとコアチームのメンバーの間の管理層は3階層以内である。

社外向けには、従業員はLinkedInで「合理的な範囲で」自由に自分の肩書きを記載できるとワッサーマン氏は言う。同氏は、階級間の違いをめぐる議論や役職名の改善要求に多くの時間を費やした末、この取り組みは「時間とエネルギーの途方もない無駄」だと結論づけたと付け加える。

公表された原則は仕事の要求水準について率直で、ウェルビーイングの責任は個人にあるとしている。例えば、夜間のSlackメッセージに煩わされる従業員は、会社のポリシーを求めるのではなく通知をオフにすることが求められ、疲弊を感じる者は承認不要の柔軟な休職制度のもとでスケジュールを調整するか休暇を取るべきだとされる。このアプローチは「自由と責任という私たちの文化と響き合っている」とワッサーマン氏は語る。

原則を公表することで、候補者は負担の大きい採用プロセスに進む前に、自分が適合するかを判断できる。「こうした事柄は、人々が原則と自分の考えがどれだけ一致しているかを自ら判断できるよう、率直かつ誠実に取り上げられるべきです。採用プロセスを通過して入社したのに、すぐにこれらのテーマで意見が合わないと気づくのは本当に不幸なことですから」と同氏は言う。

ハイリスク、ハイリターン

Bending Spoonsの厳しい要求にもかかわらず、望まれない退職は少ない。ワッサーマン氏によれば、2025年にコアチームを退職したのは0.6%で、今年に入ってからの退職率はさらに低い。ただし全体の離職率ははるかに高く、16.2%だった。

これは一部、同社のビジネスモデルによるものだ。Bending Spoonsは買収後、AOL、Eventbrite、Vimeoで人員削減を実施した。SECへの届出によれば、これらのビジネスの再編が今年後半に完了した後、1830人のフルタイム従業員のうち残るのは数百人程度になると見込まれている。

ワッサーマン氏によれば、少数精鋭の組織には利点もあり、従業員はより多くの責任を担い、より柔軟働くことができるという。「ソフトウェアエンジニアは、1年かけてEvernoteのアーキテクチャを再構築した後、6か月かけてVimeoのサブスクリプションを見直し、その後、当社のすべてのビジネスが基づく決済テクノロジーを構築するプラットフォームチームに加わることもあります」と同氏は言う。

同社のビジネスおよび機能のほぼすべては、20代か30代のリーダーが率いており、その大半はそれ以前の職務経験がほとんどない、あるいは皆無だった。「まだ20代の者が数億ドルの売上を生むビジネスを率いるのは、決して珍しいことではありません」とワッサーマン氏は言う。

同社は、成長に伴い企業文化の維持がより困難になる可能性を認めている。届出書類の中で、より大規模で分散した組織、異なる背景や期待を持つチームの中で文化の維持が難しくなる可能性があると警告している。そして1000社を超える買収候補を特定しているBending Spoonsは、拡大を続ける見通しだ。このモデルが拡大の中でどう持ちこたえるかは、測定に基づいて運営される企業の公開届出書類の中に記録されていくことになる。

この記事はもともとFortune.comに掲載されたものです。