2019年にバーンズ＆ノーブルのCEOに就任したジェームズ・ドーントは、大型小売チェーンを独立系書店の姿に近づけるため迅速に行動に移した。

バーンズ＆ノーブルは、魅力を失った画一的な店舗レイアウトに起因する長年の売上減少を受け、Elliott Advisorsによる6億8,300万ドルの買収で非公開企業となったばかりだった。このヘッジファンドは、Elliott傘下のイギリスの大手書店ウォーターストーンズの業績改善実績と、ロンドンで愛されている10店舗のDaunt Booksチェーンのオーナーとしての経験を評価し、イギリス人のドーントをCEOに抜擢した。

彼の再建戦略の中核は、バーンズ＆ノーブルの700以上の店舗に、自身の名を冠した書店が多くの書籍愛好家によって聖地のように扱われる要因となった特質——ブラウジングしやすいディスプレイとオーク材のパネルで飾られた内装——を浸透させることにあった。

「素晴らしい書店を作る普遍的な要素があり、それが巨大なチェーンストアであれ小さな独立書店であれ関係ありません」と、ドーントはFortuneの「Behind the Business」シリーズの最新エピソードで語った。

彼の考える素晴らしい書店に不可欠なのは、魅力的なディスプレイと多様で時に型破りな書籍ラインナップ、そしてタイトルについて顧客と語ることを楽しむ熱意ある知識豊富なスタッフがいる、歓迎的な雰囲気だ。就任初期にドーントは、バーンズ＆ノーブル——かつてのウォーターストーンズと同様に——が顧客を退屈させる画一性に苦しんでいると指摘した。彼の見解では、店舗は在庫選定と商品陳列についてはるかに大きな自主性を必要としていた。

その障害となったのは、書籍業界に深く根付いた商慣行だった。長年、出版社はバーンズ＆ノーブルに対し、すべての店舗で書籍を販売し優先的な棚スペースを提供する見返りとして、割引を提供していた。「コープ広告」と呼ばれるこの仕組みは、ドーントが真っ先に廃止したものの一つである。この慣行はバーンズ＆ノーブルに限ったものではなく、コープ広告の取り決めはアメリカの小売業全体で書籍の見え方を長年にわたり形作っており、顧客が目にするものだけでなく、どのタイトルが全国的な露出を得るかにも影響を与えてきた。

コープ広告はある程度の収益の予測可能性をもたらしていたが、その管理には多大なスタッフの時間を要したとドーントは説明する。書店員の仕事を単調なものにし、 personalisedなサービスによってバーンズ＆ノーブルをAmazon——印刷とデジタルの両フォーマットでアメリカの書籍販売を支配するまでに成長した——と差別化すべき時に、顧客から書店員を遠ざけてしまったのだ。

「すべての店舗が同じで、同じ古い本、同じ著者、同じベストセラーを売っていたため、本当に士気を下げる、無個性な店を作り出していました」とドーントは振り返る。「私たちは『もうやめよう』と言ったのです。私たちが何を売るか自分たちで決めると」

ここでの「私たち」とは、かつてのようにバーンズ＆ノーブルのニューヨーク本社を指すものではもはやなかった。同社はむしろ、棚づくりの決定権を小さな地域の店舗クラスタに大幅に委任した。

「コープ広告は100%廃止しました。現在は各店舗が独自の品揃えを構築し、実際の顧客の関心に応じて書籍を再発注し、独自のやり方をしています」と彼は語る。マンハッタンのアッパー・イースト・サイドの顧客と、ミシガン州フリントの顧客とでは読書の好みが異なると、CEOは指摘する。

もう一つの重要な転換として、ドーントは書籍の初回発注をより小さくすることを始めた——よく売れると予想されるタイトルであっても——その一方で、扱うタイトルの総数を増やし、より幅広い選択肢を提供することを目指した。これにより、バーンズ＆ノーブルが本との出会いの場であるという感覚が顧客の間に生まれた。従業員にとっても、店舗はよりやりがいのある職場になった。

非公開企業であるバーンズ＆ノーブルは財務情報を公開していない。しかし、IPOの可能性と持続的な店舗拡大の報道は、同チェーンが2010年代と比べてはるかに強固な地位にあることを示唆している。当時、同チェーンは2011年に清算された現在消滅しているボーダーズ——デジタル適応にも苦戦していた——と同じ運命を辿るかに見えた。その期間中、バーンズ＆ノーブルは急激な売上減少に見舞われ、100店舗以上を閉鎖し、6人の最高経営責任者を交代し、AmazonのKindleに対抗するよう企図したNook電子書籍リーダーで10億ドルの損失を計上した。これらの失策は店舗を人手不足に陥らせ、設備投資に必要な資金力を奪った。

ドーントの戦略はその後、Elliottに毎年数十店舗の新規バーンズ＆ノーブル店舗を開設する自信を与え、過去3年間続けて新店舗を開設しており、直近の年には50店舗を含み、さらなる開設が計画されている。同チェーンの店舗数は2000年代半ばの約800店舗という過去最高に近づいているが、新店舗の多くは過去10年間で閉鎖された大型店舗よりかなり小さい。バーンズ＆ノーブルはまた、多数の店舗を改装し、モジュラー式棚を設置し、照明を改善し、書籍の presentationを再構築している。

複数のメディアが今春、Elliottがバーンズ＆ノーブルとウォーターストーンズを統合した会社の新規株式公開を検討しており、潜在的評価額は40億ドルになると報じた。上場すれば、ドーントの変革による財務パフォーマンスが初めて公開される窓口となる。ドーントは上場の可能性についてコメントを控えた。

バーンズ＆ノーブルは過去にも拡大サイクルを経験しており、特に1990年代から2000年代の好景気の時期に顕著だった。今回の違いは、同チェーンの成長が独立系書店の復活と同時に起きている点である。何十年にもわたり、バーンズ＆ノーブルはアメリカ全土で小さな書店を廃業に追い込んだと非難されてきた。その力学は変化した。American Booksellers Associationによると、2025年にアメリカで約605の新しい独立系書店が開業し、前年比87%の増加となった。

一方で、書籍全体の売上成長ははるかに控えめである。Association of American Publishersによると、2025年の業界収益は146億ドルに達し、2024年比1.1%の増加にとどまった。

ドーントは、大型チェーンが必然的に独立系書店を破滅させるという見方を退けている——両方の業態に関わる彼の立場を考えれば驚くべきことではないが——、バーンズ＆ノーブルの回復と並行して独立系書店が繁栄していることに驚きはないと述べている。

「私たちの書店が良くなればなるほど、より多くの本が売れ、市場が拡大します」と彼は語る。「ゼロサムゲームではありません」

ただし、プライベートエクイティ所有企業を率いるこの元投資銀行家は、必要と判断すれば厳しい決断を下すこともいとわない。Wall Street Journalは5月、ドーントがかつて企業スタッフ全員に自分のポジションに再応募するよう求め、数十人の従業員を解雇したと報じた。

彼の戦略のもう一つの柱は、既存店舗の改善を続けるとともに、2010年代の縮小期にバーンズ＆ノーブルが撤退した市場に店舗を再開することである。彼が「古い」（1995年開業）とし「進行中の作業」と呼ぶ、同チェーンの巨大なユニオンスクエア店の通路を歩きながら、ブラウジング体験を向上させる細かな工夫を指し示す。一部のディスプレイには、なぜその本がおすすめかを書いたスタッフからの短いメモが添えられており、独立系書店を思わせる個人的なひねりがある。入り口近くのテーブルには、時事問題や所得格差などのテーマ別に何十冊もの本が並べられており、これらは本社ではなく店舗スタッフによって厳選されたものだ。

ドーントはユニオンスクエア店に可能性を見出している。「時間がかかり、知性が必要です」と、複数購入を促す書籍のグループ化について彼は語る。「これらは素晴らしい本です。一冊、あるいはゼロ冊ではなく、二冊、三冊、四冊、五冊持って帰ることになります」

この記事はFortune.comで最初に掲載されました。