25年前、多国籍企業は自らの負担能力をめぐる危機に直面していた。新興国経済は先進国経済の3〜4倍の速度で成長しており、この差は今日まで続いていて、新興市場は現在も約2倍の速さで拡大している。数十億人の潜在消費者が持つ集合的な購買力と、新興市場で成長する中間層は、巨大な事業成長の機会をもたらした。この機会は、C.K.プラハラードが2004年の著書The Fortune at the Bottom of the Pyramid(『ピラミッドの底にある富』)の中で有名に位置づけたものである。

多くの多国籍企業は当初つまずいた。豊かな市場向けのソリューションを貧しい顧客に提供したり、機能を削ぎ落として安価な製品バリアントを作り出したりしたのである。成功した企業は価値の提供に注力した。つまり、ユーザーが求める中核的な性能と品質を、彼らが支払える価格で提供する製品である。彼らはこれを、新興市場のユーザーの固有の要件を評価し、その希望とニーズに合うソリューションを設計することで実現した。

負担能力は、今や次の中間選挙に向けての最重要課題となっている。パンデミック後に続いた長年の価格上昇とインフレ——米国の消費者物価を約40年ぶりの速さで年率上昇させた期間——に翻弄される家庭は、支払える範囲内でありながら「安物」ではない製品やサービスを切実に求めている。企業は、単にコストが低いだけでなくより高い価値を持つ、より低い価格で十分な、さらには向上した性能を提供するソリューションを見出さなければならない時代に生きている。

使い果たされた3つの戦略

米国におけるいくつかの負担能力戦略はすでに使い果たされており、この先さらに推し進めれば、顧客を遠ざけたり経済に大混乱をもたらしたりする可能性がある。

1つ目は、著者たちが「コストコ化(Costcofication)」と呼ぶものだ。コストコのビジネスモデルは、大量販売によって製品をより手頃な価格にすることを基礎としている。同社は有名ブランド製品の性能や品質を犠牲にするのではなく、包装における規模の経済を活用する。消費者は、大箱単位で買うなら、お気に入りのコカ・コーラの飲料、シャーマンのトイレットペーパー、ドーンの食器用洗剤を購入できる。この販売モデルには拡大の限界がある。スキッピーのピーナツバターを満載したタンクローリーを家まで牽いて帰りたいという消費者はまずいないだろう。また、このモデルは、買い物客がコストコの会員費と大量購入のための大きな出費を負担でき、家に保管スペースがあることを前提としている。コストコはすでに多くの米国人にとって手の届かない存在だ。会員の平均世帯収入は年間12万5,000ドルであるのに対し、全米の中央値は年間8万ドルである。この偏りは構造的なものだ。コストコの経済構造は商品の値上げ分よりも会員料に大きく依存しており、会員料は通常、営業利益の半分以上を占める。そのためこのモデルは、前払いで支払いを行い大量購入できる世帯に対応することで報われる。

2つ目のコスト削減戦略は、おそらく限界に達している「ウォルマート化」だ。チャールズ・フィッシュマンの2006年の著書『The Wal-Mart Effect(ウォルマート効果)』は、同社が「エブリデイ・ロープライス(毎日低価格)」による手頃さを実現するために、しばしばサプライヤーに品質を下げるよう圧力をかけていることを記録した。サプライヤーはウォルマートの要求を満たすため、人気ブランドに似せたより安いバージョンの設計にまで手を伸ばしてきた。例えば、リーバイ・ストラウスの「シグネチャー」ジーンズは、プレミアムブランドのリーバイスよりも軽量のデニムを使用している。製品の品質と性能をさらに引き下げて手頃な価格を実現すれば、ブランドの評判を損ない、消費者の不満を招き、ウォルマートの利益を毀損するおそれがある。

3つ目のコスト削減戦略は「納税者化」だ。これは、政府がコストを補助することでサービスを消費者にとって手頃にしながら、その後、増税によって結局同じ負担を負わせるというものである。この戦略は、財政負担を直接社会に課すか、米国民がいずれ払わなければならない増え続ける国家財政赤字によって先送りするかによって、負担能力が改善されたという外観を与えるだけである。医療、住宅、高等教育、保育における全国的な負担能力危機の根本にある問題は、急騰するコストである。コストに直接取り組まずに誰が支払うかを変えるだけでは、根本的な問題は変わらず、社会のお金も節約できない。

新興市場のプレイブック

イノベーターは、米国民が求める新しい手頃な製品やサービスを新たな目で見なければならない。既存の提供物を適応させるのはおそらく機能せず、それを破壊することこそが負担能力危機に対処する唯一の道だ。必要なのは、低コストで高い性能をもたらし、消費者に価値を提供するソリューションである。幸いにも、多くの教訓を学べるプレイブックがすでに存在する。それは新興市場のためのイノベーションである。

GEヘルスケアが中国とインドでCTスキャナーを売り込もうとしたとき、製造コストが約65万ドルかかるプレミアムモデルのRevolutionはうまくいかなかった。GEは機能を削るのではなく、「再利用、改訂、再設計」という規律に従った。基台構造、患者用テーブル、ソフトウェアなど、償却済みのコンポーネントを再利用したのである。同社はイメージ検出器をコストを押し上げる痛点として特定した。Revolutionスキャナーは、患者の体の輪郭を捉えられる128個の湾曲したX線コレクターを使用していたからだ。高価なハードウェアに頼る代わりに、GEははるかに安価なフラット型検出器をわずか6個使用し、正確な3D画像を描画する改良型ソフトウェアに投資した。その結果生まれたBrivo CTスキャナーは、Revolutionが実行できるCT検査の75%を、製造コストわずか5万6,000ドルで実行でき、新興市場全体で商業的成功を収めた。GEのアプローチは、経営学者が後に「リバース・イノベーション」と呼ぶものの代表的な事例となった。新興市場向けにまず質素で高価値なソリューションを設計し、その設計が最終的に豊かな市場へと還流していくというものである。

ジレットは当初、インドでVectorカミソリの投入を試みて失敗した。このモデルは古く時代遅れであるため米国人の目には「安物」と映ったが、インドの主流層には依然としてはるかに高すぎた。同社はすぐに気づきを得て、インドのユーザーの固有の要件と価値提案を理解しなければならないと悟った。ジレットはエンジニアを消費者の家庭に派遣した。1,000人を超える男性と計3,000時間を過ごし、インド人は米国人とは異なる方法で髭を剃ることを発見した。すなわち、回数は少なく、髭は濃く、薄暗い照明の下で座って剃り、流水ではなくコップの水ですすぐのである。ジレットはそのうえでGuardを設計した。切り傷と薄暗い中での剃毛のストレスを避けるための、剃り跡の隆起を平らにするリブと、少し振り洗いするだけで毛くずを流せる大きな洗浄チャネルを備えている。Guardは価格を抑えるためにわずか4つの部品で構成され、約25セントで販売され、刃のカートリッジは約8セントだった。4年以内に、Guardはインドで販売されるカミソリ3本のうち2本を占めるようになった。

ペルーのInnova Schoolsは、同じイノベーションのアプローチを高付加価値の教育に適用した例である。会長のカルロス・ロドリゲス=パストールとそのチームは、ペルーのより良い学校に求められる4つの要件を明確化した。すなわち、月額130ドル以下の授業料、同国の年間1万5,000ドルの私立学校と同等以上の質、数百のキャンパスへ拡張可能なモデル、そして収益性である。デザインファームのIDEOと協力し、Innova Schoolsは「反転授業」を構築した。教師主導のグループ学習が70%、自己主導のオンライン学習が30%で、2万件を超える授業プランの中央ライブラリによって支えられている。このモデルにより、より低コストの教師がトップクラスの成果を上げることが可能になった。また、モジュール式で再構成可能な建物の活用により、建設コストは大幅に削減された。今日、Innova Schoolsの生徒は公立学校のみならず、はるかに高額な私立学校をも上回る成績を収めている。2025年には、ペルーの63校のInnova Schoolsが6万4,000人の生徒を抱え、さらにメキシコ、コロンビア、エクアドルでも20校が運営されている。

これらのソリューションはいずれも、従来の提供物の数分の一の価格で、顧客が求めた中核的な性能を提供した。この破壊は、新興市場の顧客の固有の要件を理解し、適切な価格と性能を提供するソリューションを作り込むことで達成された。米国のイノベーターは、このプレイブックを国内で実行し、国民が求める手頃で価値あるソリューションを生み出すべきである。最も明白な試練は、コストが急騰している分野、すなわち医療、住宅、高等教育、保育で訪れるだろう。そこでの成功は、誰が支払うかを入れ替えるのではなく、コスト構造そのものに切り込むことを意味する。

Fortune.comのオピニオン記事に表明された見解は著者自身のものであり、必ずしもFortuneの意見や見解を反映するものではない。

この記事は元々Fortune.comで掲載されたものである。