Torani, l'azienda di bevande e sciroppi, non ha licenziato un solo dipendente dalla Grande Depressione: non nel 2008, non durante la globalizzazione o l'onda di automazione che ha svuotato le città manifatturiere americane, e non durante la pandemia che ha chiuso i caffè che acquistano la maggior parte dei suoi sciroppi aromatizzati. Questo primato la colloca in una posizione rara in un'epoca in cui persino le società tecnologiche famose per la loro attenzione ai dipendenti hanno attuato ripetute ondate di licenziamenti.

Ora, mentre l'IA generativa e agentica ridefinisce il lavoro di livello entry-level in tutta l'America aziendale, Melanie Dulbecco, che guida da 35 anni il produttore di sciroppi centenario con sede a San Leandro, in California, affronta la stessa domanda che si pongono gli executive di tutto il mondo: come adottare una tecnologia che teoricamente potrebbe sostituire il lavoro dei dipendenti. Per Dulbecco c'è una considerazione aggiuntiva: attraversare l'era dell'IA senza interrompere la serie di Torani di nessun licenziamento.

"Le cose cambieranno in modo drastico e vivremo tutti insieme questa trasformazione, ma il nostro approccio resterà lo stesso di sempre", ha dichiarato Dulbecco a Fortune. "Come possiamo creare ottimi posti di lavoro per tutti attraverso questo cambiamento?"

Dopo che un'amica l'ha messa in contatto con la famiglia proprietaria di Torani, Dulbecco è entrata in azienda nel 1991, quando, racconta, era una realtà di nove dipendenti con un fatturato di circa 700.000 dollari l'anno. Fondata nel 1925 a San Francisco da immigrati italiani che vendevano sciroppi artigianali per aromatizzare le bevande, l'azienda si è convertita alla produzione di liquori dopo la fine del Proibizionismo nel 1933. Il business degli aromi per il caffè, gli sciroppi per cui oggi è più conosciuta, è arrivato solo decenni dopo, nel 1982. In questo periodo Torani è cresciuta da cinque sciroppi a più di 150 utilizzabili nel caffè, nei cocktail e nelle bibite, e Dulbecco ha persino sostenuto che l'azienda ha "inventato il latte aromatizzato" con il suo sciroppo alla vaniglia.

Quest'anno l'azienda dovrebbe superare gli 800 milioni di dollari di fatturato con soli 500 dipendenti, con una crescita media annua dei ricavi del 20% in 35 anni, ha affermato la CEO.

"La maggior parte delle aziende si concentra sui risultati finanziari e poi le persone sono gli strumenti", ha detto Dulbecco. "Noi la vediamo al contrario, e per noi funziona molto bene."

Mantenere l'azienda sul territorio

Un anno dopo l'ingresso di Dulbecco, Starbucks, allora una piccola catena di Seattle, propose a Torani di diventare il suo produttore di sciroppi a marchio privato. Torani forniva già sciroppi a Starbucks, ma la decisione divise il team di Dulbecco a tal punto che fecero intervenire degli studenti della Stanford Business School, l'università da cui lei proveniva, per analizzare la questione.

Gli studenti conclusero che Torani avrebbe potuto avere successo in entrambi i casi, ma che la produzione a marchio privato significava diventare un produttore a basso costo e rinunciare a ciò che rendeva speciale Torani, come sostituire lo zucchero di canna con lo sciroppo di mais ad alto contenuto di fruttosio.

"Questo ha reso la decisione facile, perché tutti noi che eravamo qui abbiamo potuto chiederci: che tipo di azienda vogliamo costruire?", ha ricordato Dulbecco.

Decenni dopo, nel 2020, quello stesso istinto di preservare l'eredità dell'azienda l'ha mantenuta nella Bay Area. Quando Torani superò la capienza dello stabilimento di San Francisco, il team di Dulbecco interpellò ogni dipendente e mappò i rispettivi codici postali per trovare una sede raggiungibile in pendolarismo: l'attuale campus di San Leandro. La pianificazione del trasferimento richiese due anni e mezzo, ma a marzo arrivò l'ordine Covid-19 della California, e divenne un "momento di verità" per Torani mentre caffè e ristoranti iniziavano a chiudere.

Dulbecco ha raccontato che l'azienda elaborò scenari finanziari su come tenere in piedi il business senza licenziare nessuno, e "l'unico modo" era trasferirsi il prima possibile e mettere in funzione le nuove attrezzature.

"Ce l'abbiamo fatta, tutti, in sicurezza, e poi quando le cose sono ripartite, perché gli affari erano effettivamente calati ad aprile, sono ripartite grazie al boom dell'e-commerce, del retail e di altro che ha colmato i vuoti. Abbiamo potuto aiutare i nostri clienti caffè a riaprire i battenti e il nostro team era qui", ha detto. "L'impegno verso il nostro team, a cui teniamo tantissimo, finisce per essere davvero un vantaggio per continuare a creare slancio ed essere resilienti nei momenti difficili."

L'antidoto di Torani ai licenziamenti legati all'IA

Dulbecco ha spiegato che il suo team ha la precedenza anche nelle principali decisioni finanziarie quando si introduce una nuova tecnologia, in particolare l'IA.

"Cosa stanno facendo quelle 500 persone, o 200 persone, o 20 persone per aggiungere più valore?", ha detto. Considerare l'IA unicamente come un modo per ridurre i costi, ha sostenuto, significa perdere di vista il quadro generale. Poiché Torani non ha licenziato personale con l'arrivo delle nuove tecnologie, c'è maggiore fiducia tra Dulbecco e il suo team per quanto riguarda l'IA.

"Ciò che osserviamo è che il nostro team è più propenso ad abbracciare le nuove tecnologie perché c'è fiducia e apertura all'apprendimento, sapendo che noi li sosteniamo e loro sostengono noi", ha aggiunto.

Dulbecco ha detto che quella fiducia si riflette anche nei benefit dei dipendenti. Torani ha un piano unico di condivisione della ricchezza oltre al matching sul 401(k) e agli stipendi, inclusi bonus per ogni dipendente legati ai ricavi e agli utili dell'azienda, e un piano di azionariato dei dipendenti (ESOP) che scatta dopo un anno. Lei lo definisce "condividere la ricchezza che creiamo insieme". La proprietà da parte dei dipendenti di questo tipo resta poco comune tra le aziende private statunitensi, sebbene migliaia di imprese utilizzino gli ESOP come strumento di fidelizzazione e allineamento.

"Ogni anno le persone ricevono una nuova tranche di azioni e ogni anno facciamo una nuova valutazione, quindi niente mi rende più felice di quando, in una riunione plenaria, annunciamo: 'Ecco, abbiamo appena fatto la valutazione, questo è l'incremento', e poi dopo vedo un carrellista fare domande al nostro CFO", ha raccontato Dulbecco.

Dulbecco ha detto di aver parlato con persone di studi legali e di contabilità che descrivono un rapido cambiamento del lavoro entry-level, ma le assunzioni di livello iniziale di Torani non sono cambiate, perché Dulbecco si aspetta che le persone si muovano tra i ruoli una volta entrate in azienda.

Lei lo chiama "career mixology": un dipendente può iniziare in un ruolo entry-level di gestione dell'inventario e poi passare a qualcosa di completamente diverso. Ha citato un addetto agli acquisti di nome Carlos, entrato in azienda con un lavoro entry-level nella supply chain e poi passato per diverse altre posizioni fino al ruolo attuale.

"Sta mescolando la propria carriera", ha detto Dulbecco, "costruendo una prospettiva più ampia del business, che lo rende anche un membro del team più prezioso." Torani gestisce inoltre un programma di tirocini estivi per i figli universitari dei dipendenti, oltre a "programmi di primo lavoro" per i nuovi arrivati.

"In un mercato in cui si dice che sia difficile assumere, non abbiamo avuto le stesse difficoltà, e credo sia perché guardiamo ai ruoli in modo diverso", ha affermato Dulbecco. "Apprezziamo le persone in ogni ruolo."

Questo articolo è stato pubblicato originariamente su Fortune.com.