Licenziato a maggio, riassunto ad agosto: dentro l'inversione di rotta nella ristrutturazione di Syndio nell'era dell'IA
Punti chiave
- •Syndio ha eliminato diversi ruoli a maggio nell'ambito di una riorganizzazione e ha licenziato l'economista del lavoro Jonathan Vidales, che vi aveva lavorato per cinque anni.
- •L'azienda ha poi riassunto Vidales ad agosto, dopo che lui aveva fatto domanda per una posizione appena aperta, rendendolo un'assunzione "boomerang".
- •Colacurcio ha raccontato che diversi dipendenti si sono dimessi dopo che i loro ruoli erano stati ridefiniti con più responsabilità e obiettivi quantitativi, lasciando l'azienda a corto del talento di cui aveva bisogno.
- •Ha collegato l'episodio ai più ampi licenziamenti guidati dall'IA e ha affermato che le aziende spesso si riorganizzano intorno all'IA troppo velocemente.
- •Colacurcio ha detto che l'esperienza ha rafforzato la convinzione che la conoscenza istituzionale, la fiducia e le competenze non sono intercambiabili e richiedono che i leader investano in formazione e percorsi di transizione.
A maggio, Syndio — un'azienda di analisi retributiva il cui software aiuta i grandi datori di lavoro ad analizzare e colmare i divari salariali — ha eliminato diversi ruoli nell'ambito di una riorganizzazione aziendale. Tra le persone licenziate c'era Jonathan Vidales, un economista del lavoro che aveva lavorato in azienda per cinque anni. Nello stesso periodo, altri posti di lavoro sono stati ridefiniti e a quei dipendenti è stato chiesto di assumersi più responsabilità e un obiettivo quantitativo. Come ricostruisce in un commento ripubblicato dal suo Substack Pay Dirt Maria Colacurcio, collaboratrice di Fortune — cofondatrice e amministratrice delegata di Syndio — l'assunto era che nessuno avrebbe battuto ciglio: erano tempi più magri, i posti di lavoro erano più difficili da trovare e il pendolo era tornato a oscillare a favore dei datori di lavoro. Restare in un ruolo potenziato, con prospettive di guadagno più alte, sembrava una scelta scontata.
L'assunto si è rivelato sbagliato. Entro pochi mesi, diverse delle persone che l'azienda si aspettava di trattenere si sono dimesse. "All'improvviso, nella nostra spinta a essere più efficienti nell'era dell'IA, abbiamo perso proprio una parte del talento che ci serviva", scrive Colacurcio.
C'è stata anche una buona notizia: Vidales è tornato. Ad agosto ha fatto domanda per uno dei nuovi ruoli aperti da Syndio e l'azienda lo ha riassunto — un'assunzione "boomerang", nel gergo delle risorse umane, il termine che indica un dipendente che fa ritorno da un ex datore di lavoro. In una chiamata su Zoom ha detto a Colacurcio, un po' imbarazzato, che tornare gli sembrava "rientrare in casa di nascosto dopo esserne stato messo alla porta".
È stato un colpo allo stomaco, scrive lei — e la parte successiva è stata anche peggiore. Quando l'azienda ha riattivato il suo account, ha raccontato Vidales, ha trovato nella propria casella di posta il freddo comunicato aziendale di ristrutturazione ancora lì ad attenderlo. Lo aveva colpito quanto fosse impersonale. "Nella mia testa stavamo annunciando una ristrutturazione", scrive Colacurcio. "Nella sua, persone che conosceva e con cui lavorava fianco a fianco avevano appena perso il lavoro." Perché, si chiede, l'azienda non poteva semplicemente riconoscerle — "e dire qualcosa di gentile sulle persone che stavano andando via"?
Un'onda più ampia di tagli guidati dall'IA
Colacurcio colloca l'episodio sullo sfondo di un contesto in cui ogni amministratore delegato sente di doversi muovere più in fretta, diventare più snello e riorganizzarsi completamente intorno all'IA — un clima, sostiene, in cui è facile sottovalutare le persone che un'azienda già ha.
I tagli attribuiti all'IA hanno raggiunto il picco a maggio, quando i datori di lavoro statunitensi hanno annunciato 97.000 tagli di posti di lavoro e ne hanno attribuito il 40% all'IA — il terzo mese consecutivo in cui l'IA ha occupato il primo posto tra le motivazioni citate. Zillow ha tagliato oltre 500 persone all'inizio di questo mese, con un annuncio arrivato il giorno prima della pubblicazione dei risultati, secondo la società di coaching per dirigenti Challenger, Gray & Christmas.
"La scusa dell'IA sta diventando vecchia", scrive Colacurcio. Julie Averill, ex dirigente di Lululemon, in un articolo sul New York Times pubblicato all'inizio di questo mese ha descritto leader convinti che un problema possa essere risolto sventolando l'IA ("AI wishing") — o che danno la colpa all'IA per i tagli di posti di lavoro ("AI washing"), facendo leva su un'efficienza che non esiste ancora. Le aziende, scrive Colacurcio, immaginano ciò che l'IA potrebbe rendere possibile e si muovono prima di aver capito pienamente come arrivarci.
Tre datori di lavoro su dieci hanno eliminato posizioni dopo aver introdotto l'IA, per poi reintrodurre in seguito quei ruoli, secondo uno studio dell'aprile 2026 della società di reclutamento globale Robert Half — una dinamica che fa apparire la riassunzione agostana di Syndio meno come un caso isolato e più come un esempio di una riflessione più ampia.
Cosa ha imparato Syndio
Colacurcio non sostiene che le aziende non debbano cambiare — "non è questa la lezione", scrive. La stessa Syndio ha dovuto cambiare, passando dall'essere essenzialmente una società di consulenza software a diventare un'azienda tecnologica centrata sull'IA. L'attività di consulenza rimane una parte importante di ciò che l'azienda fa, ma il baricentro si è spostato; le nuove priorità richiedevano nuovi ruoli e, inevitabilmente, qualche ristrutturazione. Ciò che ha imparato, scrive, è il pericolo di inseguire il Next Big Business Model prima di aver compreso appieno se le competenze, l'esperienza e la conoscenza istituzionale che un'azienda già possiede possono evolversi insieme a essa.
Contro il ritornello di mercato secondo cui "il lavoro della conoscenza sta diventando irrilevante nell'era dell'IA", Colacurcio è arrivata a credere quasi l'opposto: l'IA può rendere le persone esperte ancora più preziose, se vengono dati loro gli strumenti giusti per adattarsi. I ruoli possono evolvere e le competenze possono essere ricostruite — ma questo richiede che i leader investano nella formazione e creino un percorso che consenta alle persone di compiere quella transizione. "E, in quanto leader, la responsabilità è nostra".
Il punto essenziale, a parole sue: "Le persone non sono pezzi intercambiabili." La conoscenza istituzionale, la fiducia, le relazioni e le competenze richiedono tutte tempo per costruirsi, e a volte non se ne comprende appieno il valore finché non sono andate perse.
Condivide la storia di Jonathan, scrive, perché in definitiva è una storia di seconde occasioni — un dipendente che dà a un'azienda un'altra possibilità e un'azienda che guarda di nuovo a ciò che valorizza. È anche una storia di reinvenzione. "Da leader, passiamo così tanto tempo a guardare avanti che dimentichiamo il valore di guardare anche indietro e di mettere in discussione le decisioni prese lungo il cammino."
Cambiare idea va bene, conclude — reinventare se stessi, la propria azienda, il proprio team, il proprio stile di leadership. "A volte andare avanti significa ammettere di aver sbagliato qualcosa — e avere una seconda possibilità di rimediare."
Le opinioni espresse negli articoli di commento di Fortune.com sono esclusivamente quelle dei rispettivi autori e non riflettono necessariamente le opinioni e le convinzioni di Fortune. Questo è un repost di Pay Dirt, la Substack di Maria Colacurcio, collaboratrice di Fortune, su retribuzione, IA e i sistemi che scegliamo di costruire. Questo articolo è stato pubblicato originariamente su Fortune.com.
