Abbiamo sentito parlare molte volte di salary benchmarking. Vorremmo realizzarlo su richiesta del nostro amministratore delegato, che ha una formazione in materia di risorse umane (HR). Come posso superare le sue aspettative? — Green Lantern.

Per prima cosa, devi scoprire il movente dell'amministratore delegato. Conosci, esplora e comprendi le sue ragioni. Senza questo, ti troverai in difficoltà. Senza voler anticipare il tuo incontro con lui, lascia che ti spieghi le basi del salary benchmarking, così che siamo allineati.

Noto anche come benchmarking retributivo, il salary benchmarking è il processo di confronto della struttura retributiva della propria organizzazione per specifici ruoli con quelle riscontrate in organizzazioni comparabili.

Per ottenere risultati migliori, è ideale concentrare il benchmarking sul proprio settore specifico, sui ruoli difficili da coprire, sulle relative localizzazioni geografiche e sulle dimensioni aziendali. Ad esempio, non è consigliabile copiare da una struttura del settore manifatturiero se si opera in quello bancario, o viceversa.

Le poste in gioco relative ai dati retributivi hanno inoltre superato l'ambito del dipartimento delle risorse umane. La trasparenza retributiva sta diventando legge in diversi mercati: la direttiva dell'Unione europea sulla trasparenza retributiva dovrà essere recepita nelle legislazioni nazionali entro giugno 2026 e richiederà ai datori di lavoro di comunicare le fasce retributive ai candidati, mentre diversi stati e città degli USA impongono già l'indicazione delle fasce salariali negli annunci di lavoro. Anche laddove non si applica una simile norma, il lavoro remoto e ibrido ha ampliato l'insieme di confronto di ogni lavoratore oltre i datori di lavoro locali, per cui una retribuzione allineata al mercato è sempre più un'aspettativa di base anziché un vezzo delle risorse umane.

Disporre di un'indagine specifica di settore è difficile, perché le altre organizzazioni ti tratteranno come un concorrente, se non come qualcuno che renderebbe gli standard di retribuzione e benefit irragionevolmente bassi o alti. È questa la sfida, soprattutto se i tuoi dipendenti continuano a trasferirsi direttamente presso i tuoi concorrenti, anche se li fai firmare contratti di non concorrenza.

Ragioni

Con questa introduzione, discutiamo il motivo per cui le organizzazioni effettuano il benchmarking. In generale, lo fanno per mantenere la propria competitività, presentare ai lavoratori una struttura retributiva oggettiva e sostenere le retribuzioni nel lungo periodo.

Le organizzazioni non possono operare nel vuoto. Devono implementare una struttura retributiva strategica, che includa un sistema di ricompense totali con i seguenti obiettivi:

Uno, attrarre e trattenere i talenti. È facile comprendere il ruolo di una retribuzione competitiva nell'attrarre, assumere e mantenere lavoratori qualificati. Pagare le persone al di sotto del mercato aumenta il turnover e rende difficile la selezione in un mercato del lavoro ristretto. Ogni dimissione comporta inoltre costi di sostituzione — selezione, onboarding e produttività persa mentre il nuovo assunto risale la curva di apprendimento — motivo per cui la competitività retributiva è una questione finanziaria, non soltanto di risorse umane.

Due, promuovere l'employer branding. Presentare l'organizzazione come datore di lavoro ideale può contribuire ad attrarre persone molto richieste e dotate di competenze uniche. Parte dell'employer branding consiste nel disporre di una struttura retributiva equa e allineata al mercato, che accresce morale e soddisfazione.

Tre, mantenere l'equità interna. I dati esterni ottenuti dal salary benchmarking forniscono una baseline oggettiva. Ciò aiuta a evitare pregiudizi salariali tra nuovi assunti e lavoratori senior con le stesse qualifiche che svolgono lo stesso lavoro.

Quattro, controllare i costi salariali eccessivi. In generale, le retribuzioni rappresentano una delle maggiori spese aziendali. Con il salary benchmarking è possibile identificare le persone pagate sopra i tassi del settore e quelle sottopagate, così da poter predisporre un budget realistico.

Cinque, sostenere la trasparenza retributiva. Per quanto si ribadisca ai dipendenti che gli stipendi sono riservati, è quasi inevitabile ricevere reclami sulle disuguaglianze. Con il benchmarking risulterebbe facile rispettare le pratiche di parità retributiva e mantenere una struttura difendibile a livello legale, se è presente un sindacato.

Procedura

In altre parole, il benchmarking può trasformare la politica retributiva da insieme di congetture in un processo basato sui dati e allineato agli obiettivi aziendali. Occorre seguire un processo strutturato, anche se la sequenza può essere modificata in base alle dimensioni dell'azienda, al budget e ad altre considerazioni:

Primo, definire la filosofia retributiva. È possibile enunciarla in modo ampio nella vision, nella mission e nei valori aziendali. È qui che va chiarito in che posizione l'organizzazione intende collocarsi rispetto al settore e al mercato. Oppure si può enunciarla nella strategia HR, ad esempio se l'organizzazione vuole posizionarsi al 60° percentile superiore o più in alto.

Secondo, analizzare e razionalizzare i ruoli interni. Creare o rivedere le descrizioni dei ruoli, complete delle competenze richieste, dell'ambito, del livello di inquadramento e della struttura di report. Non basarsi solo sui titoli di lavoro, perché variano da azienda ad azienda. Questo garantisce un confronto realmente omogeneo.

Terzo, raccogliere dati da società di indagine affidabili. Tra queste figurano Mercer, Willis Towers Watson o la People Management Association of the Philippines, tra le altre. Inoltre, cercare dati presso il Department of Labor and Employment (DOLE), il dicastero del lavoro del governo filippino. Un'altra fonte affidabile sono gli scambi tra pari del settore citati in precedenza.

Quarto, analizzare e abbinare i ruoli del settore. Confrontare i ruoli interni con quelli esterni sulla base delle descrizioni dei ruoli. Analizzare se la struttura retributiva interna è allineata ai percentili di mercato. Identificare lacune, outlier, problemi di compressione e tendenze. Quindi rettificare in base a fattori come le dimensioni, la localizzazione geografica e il mix di ricompense totali.

Quinto, stabilire o aggiornare le fasce salariali. Tradurre i dati di mercato nella propria struttura salariale. Considerare le ampiezze tipiche delle fasce per lasciare spazio alla crescita e alla differenziazione in base a performance ed esperienza. Documentare la metodologia, le ipotesi e le decisioni per trasparenza, audit e riferimenti futuri. Poiché le principali indagini salariali vengono pubblicate annualmente, i dati di mercato invecchiano rapidamente: trattare il benchmarking come una disciplina ricorrente su base annuale anziché come un esercizio una tantum, così che le fasce seguano l'andamento del mercato del lavoro invece di basarsi su una fotografia destinata a diventare obsoleta.

In conclusione, il benchmarking trasforma l'organizzazione, facendola passare da un affidamento su congetture soggettive a una strategia retributiva solida, oggettiva e basata sui dati. Definendo una filosofia retributiva chiara, l'organizzazione può costruire una struttura competitiva su misura, coerente con budget e obiettivi di lungo periodo.

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