Quando le banche in Irlanda chiusero, gli assegni continuarono a circolare

David Russell

What We Trust: Six true stories about money, ownership and survival è una serie GoldCore Friday Read in sei parti che utilizza episodi della storia finanziaria e sociale per esplorare che cos’è il denaro, che cosa significa proprietà, perché le persone intelligenti speculano, dove la ricchezza diventa sicura e che cosa stiamo in definitiva cercando di preservare.

Venerdì 1 maggio 1970, le porte delle principali banche irlandesi non si aprirono. Una disputa tra le Associated Banks e i loro dipendenti era giunta a un punto morto e quello che normalmente sarebbe stato un inconveniente temporaneo diventò un esperimento straordinario durato sei mesi e mezzo.

Le banche coinvolte costituivano la spina dorsale del sistema bancario irlandese. Gestivano centinaia di filiali e detenevano circa il 60% dei depositi bancari del Paese. Senza di esse, gli assegni non potevano essere compensati nel modo consueto, i depositi diventavano difficili da utilizzare e le imprese non potevano più dare per scontato che il meccanismo dei pagamenti funzionasse sullo sfondo.

Entrando in un periodo del genere, ci si sarebbe potuti aspettare che l’attività economica, e il sistema che la sosteneva, si bloccassero. Invece non accadde.

Le persone continuarono a emettere assegni e la vita proseguì. I negozianti accettavano quegli assegni e i fornitori li passavano avanti. I publican, che conoscevano in modo sorprendente le abitudini finanziarie dei loro clienti, divennero valutatori informali del credito. Un assegno emesso da un datore di lavoro affidabile o firmato da qualcuno noto localmente poteva circolare come se fosse denaro, anche se nessuno poteva dire con precisione quando avrebbe infine raggiunto una banca ed essere regolato.

In un mondo in cui i sistemi di pagamento sono di solito invisibili, lo sciopero li rese visibili proprio togliendoli di mezzo. Le normali routine di pagamento delle retribuzioni, regolamento delle fatture e trasferimento di denaro tra conti dipendevano all’improvviso dalla possibilità che le persone continuassero a concedersi credito a vicenda.

Questo non perché l’Irlanda avesse fatto a meno del denaro. Piuttosto, la situazione rivelò su cosa il denaro si fosse sempre retto.

Spesso immaginiamo che il denaro tragga autorità dall’istituzione il cui nome vi compare sopra. Una banconota è considerata affidabile perché emessa da una banca centrale, un deposito è considerato affidabile perché registrato da una banca regolamentata e un pagamento è considerato affidabile perché il sistema bancario conferma che è stato eseguito. Eppure, al di sotto di tutte queste strutture, si trova qualcosa di più antico, meno tecnico e molto umano: la convinzione che la promessa di un’altra persona sarà mantenuta.

Durante lo sciopero del 1970, quella convinzione proveniva dagli stessi partecipanti. Era personale. Il publican sapeva chi aveva uno stipendio regolare, chi possedeva il negozio di ferramenta e chi aveva l’abitudine di diventare troppo sicuro di sé il venerdì sera. La conoscenza locale svolgeva parte del lavoro normalmente affidato ai registri della banca, al reparto rischi e al sistema di compensazione.

Non bisogna romanticizzare questo episodio come prova del fatto che una comunità possa semplicemente andare avanti senza banche. Ovviamente le banche svolgono un ruolo che va oltre la spesa quotidiana e l’intero sistema non crollò. Altre istituzioni finanziarie rimasero aperte, la sterlina continuò a circolare e lo sciopero era stato previsto. Soprattutto, le persone ritenevano che le banche chiuse fossero solvibili e che prima o poi avrebbero riaperto. I loro assegni erano crediti rinviati su un sistema funzionante, non su uno ritenuto fallito. In breve, gran parte di tutto ciò si riduceva alla fiducia.

Più a lungo la disputa continuava, più diventava difficile per famiglie e imprese conoscere la propria reale posizione finanziaria. Gli assegni si accumulavano senza essere riconciliati e, con il protrarsi della situazione, era evidente che i fornitori internazionali erano sempre meno disposti a concedere credito. Il sistema si adattò in modo impressionante, ma la tensione cresceva.

Questa tensione è importante perché l’episodio mostra quanto il commercio quotidiano dipenda dalla continuità, non solo dalla fiducia. Una rete di pagamenti può essere affidata in linea di principio, ma se l’accesso viene interrotto abbastanza a lungo, le persone devono arrangiarsi con ciò che sanno le une delle altre. Lo sciopero irlandese non eliminò il sistema bancario; mostrò quanto rapidamente reputazione locale, routine e memoria possano diventare parte del processo di regolamento quando i canali formali non sono disponibili.

Ecco perché la storia merita più di una conclusione lieta sull’ingegnosità irlandese. Essa distingue tra due idee che spesso vengono considerate la stessa cosa: la fiducia in un’istituzione e la fiducia che un’istituzione resterà disponibile.

Nel 1970, le banche non erano disponibili ma erano ancora considerate affidabili perché la società credeva che avrebbero riaperto. Le persone credevano anche, naturalmente, che le banche fossero ancora in grado di coprire il credito che circolava. In una crisi bancaria, può accadere l’opposto: le filiali possono essere aperte e le app possono funzionare, mentre i depositanti iniziano a dubitare delle promesse sottostanti. Un’interruzione dei pagamenti è un problema operativo. Una crisi di solvibilità è, in ultima analisi, una crisi di fiducia. Possono sembrare eventi simili dalla coda fuori da una banca, ma dal punto di vista economico sono molto diversi.

La finanza moderna ha reso la fiducia meno visibile, in parte a causa dei livelli complessi aggiunti nel corso degli anni. Possiamo inviare denaro a uno sconosciuto in pochi secondi senza sapere nulla di quella persona, della sua banca o dei sistemi che ci collegano. È un risultato enorme, ma significa anche che molti giudizi personali sono stati sostituiti da un numero relativamente piccolo di dipendenze istituzionali. Non abbiamo eliminato la fiducia dal denaro; concentrandola e automatizzandola, ne abbiamo eliminato l’aspetto personale.

Questo aiuta a spiegare perché le persone scelgono di detenere una parte della ricchezza fuori dal sistema dei pagamenti. L’oro fisico non può sostituire la velocità o la comodità di un conto corrente, né lo si vorrebbe. Il suo scopo è diverso. È un’attività che non dipende dal fatto che un deposito bancario resti accessibile o che un’altra parte soddisfi un pagamento futuro. Risponde a una forma di fiducia con una forma di proprietà.

La lezione del 1970 non è che le banche siano inutili; con il passare del tempo, l’esperienza irlandese dimostrò quanto le loro funzioni di compensazione e regolamento diventino infine necessarie. Né è che la reputazione personale possa sostenere indefinitamente un’economia globale moderna; con il passare del tempo, non poteva.

La lezione più profonda è che il denaro non è mai soltanto l’oggetto nel nostro portafoglio o il numero sullo schermo. È una rete di promesse, registrazioni e aspettative sul futuro. Le istituzioni consentono a quella rete di funzionare tra milioni di sconosciuti, ma la domanda umana di fondo resta invariata: la parola di chi accettiamo, e per quanto tempo?

Per sei mesi e mezzo, l’Irlanda rispose a questa domanda davanti ai banconi dei negozi e nei pub. Le banche avevano temporaneamente smesso di operare, ma la fiducia era ancora lì. L’episodio ci ricorda che la fiducia è indispensabile a un sistema finanziario. Concentrare tutta la fiducia in un solo luogo non lo è.

Antoin E. Murphy, “Money in an Economy Without Banks: The Case of Ireland,” The Manchester School, 1978.

Malte Krüger, “Money and Credit: Lessons of the Irish Bank Strike of 1970,” 2017/2018.

Central Bank of Ireland, Survey of Economic Effects of Bank Dispute, 1970, pubblicato nel 1971.

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Informazioni sull’autore

David Russell

David è CEO di GoldCore.

Fino all’estate del 2023 è stato Director of Marketing and Communications, responsabile di tutte le strategie di marketing e comunicazione e del branding.

David è entrato in GoldCore nel 2008 come Director of Business Development e in seguito ha assunto il ruolo di Director of Marketing and Communications nel 2020.

In precedenza, Dave ha gestito la propria agenzia di marketing e ha conseguito diverse qualifiche di coaching.

"Lavorare per GoldCore offre una straordinaria prospettiva attraverso cui osservare gli sviluppi finanziari e geopolitici globali. Sono molto orgoglioso di far parte di un’azienda che contribuisce ad accrescere la comprensione di questi sviluppi da parte degli investitori."

Quando non lavora, David è appassionato di vela e ha completato due volte la ‘Round Ireland Yacht Race’.

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