Esiste una versione della storia fintech della Nigeria che inizia con i download delle app e i term sheet del venture capital. Questa non è quella versione. Inizia in una sala bancaria, con un giovane ingegnere in fila, che stringe un numero di attesa e aspetta di prelevare i propri soldi.

Quel giovane era Mitchell Elegbe di Interswitch nei primi anni 2000, al terzo anno di carriera dopo un periodo in cui aveva visto come funzionavano i pagamenti nel Regno Unito. Non aveva mai lavorato in banca. Non aveva mai lavorato nei pagamenti. Aveva però una fila, un numero di attesa e la crescente convinzione che la Nigeria meritasse di meglio.

L’idea che sarebbe diventata Interswitch nacque come business case e il suo primo vero test non andò bene. In un incontro iniziale alla House of Equity, Elegbe presentò il concetto a un gruppo di CEO bancari. Uno di loro, ricorda, fece a pezzi il business case sul momento. Tornò al tavolo da disegno e questa volta coinvolse Accenture, il cui lavoro già svolto con le banche nigeriane significava che l’azienda sapeva già cosa stessero cercando quelle banche.

La proposta rivista ebbe successo. Alcuni CEO bancari accettarono incontri. Elegbe fu invitato a ritiri manageriali. L’idea iniziò a prendere forma.

Il finanziamento fu il muro successivo.

All’epoca non esisteva l’ecosistema di investitori di venture capital che circonda oggi le startup nigeriane. Elegbe ha affermato che allora non conosceva nemmeno il termine “venture capital”. Invece, esisteva un programma del Bankers Committee e della Central Bank of Nigeria chiamato SMEEIS, che obbligava le banche a destinare una quota dei profitti agli investimenti nelle piccole e medie imprese.

In base al suo piano industriale, Elegbe aveva bisogno di ₦450 milioni. I limiti del programma fecero sì che ottenesse invece ₦200 milioni, poco meno della metà di quanto aveva richiesto.

Il piano della società prevedeva di raggiungere la redditività entro quattro anni. Secondo Elegbe, ci riuscì in un anno e rimase profittevole per i 19 anni successivi, dopo la fondazione dell’azienda nel 2002.

Quella rapidità è importante per capire perché Interswitch sia diventata più di un progetto software. In un mercato in cui i pagamenti elettronici erano ancora in fase di sviluppo e l’adozione bancaria era disomogenea, l’azienda doveva dimostrare non solo che i binari potevano esistere, ma che clienti e istituzioni li avrebbero davvero utilizzati.

L’istinto di partire dall’infrastruttura che ha plasmato la strategia iniziale di Interswitch è, nel racconto di Elegbe, vicino a una parabola sulle strade. Costruire l’infrastruttura che collega le banche nigeriane, era il ragionamento, e il traffico sarebbe arrivato, come una comunità che costruisce strade prima di farle servire al trasporto delle merci. Ma le strade senza veicoli non spostano nulla.

Interswitch costruì i collegamenti tra le banche, ma il volume delle transazioni non arrivava ancora. Quel divario spinse l’azienda a creare prodotti sopra l’infrastruttura già realizzata, invece di fermarsi alla sola infrastruttura.

L’esempio più chiaro è Verve, lo schema di carte domestico di Interswitch, e la logica che lo sostiene è diventata un caso di studio su come leggere correttamente il mercato.

Elegbe notò che il numero di conti bancari in Nigeria superava di gran lunga il numero di conti effettivamente associati a una carta. Scoprì che la ragione principale era il costo. Le banche consideravano troppo costose da emettere su larga scala le carte internazionali tradizionali, come Visa e Mastercard, per cui queste restavano limitate a una fascia d’élite della clientela.

La sua lettura dell’opportunità era netta. All’epoca stimò che meno del 5% dei nigeriani viaggiasse all’estero, il che significava che il caso d’uso per una carta abilitata all’uso internazionale era debole per la grande maggioranza del mercato. Creò quindi Verve: una carta tariffata in valuta locale e progettata specificamente per un’economia domestica, sulla base della logica che il restante 95% del mercato fosse più che sufficiente per sostenere un’attività.

Al momento di questa conversazione, Elegbe indicava il totale delle carte in Nigeria, emesse nell’intero settore bancario, a circa 65 milioni, con Verve che deteneva quasi il 49% di market share di quel dato. Quel numero oggi supera i 120 milioni, e la traiettoria descritta è quella di uno schema di carte passato da una scommessa sull’95% della popolazione non servita a diventare il principale marchio di carte domestico nel settore bancario del Paese.

Elegbe ha anche corretto più volte un equivoco comune su cosa sia davvero Interswitch. Non è una società di carte. Verve è uno schema di carte che funziona sull’infrastruttura di Interswitch, insieme a Mastercard e Visa, entrambe le quali elaborano transazioni anche attraverso i binari di Interswitch, con Visa che ha inoltre acquisito una quota diretta di investimento nella società.

Elegbe ha descritto tutto questo come un approccio deliberato “live and let live”: costruire un’autostrada che i concorrenti sono liberi di usare alle stesse condizioni commerciali di tutti gli altri, perché far crescere l’ecosistema avvantaggia l’azienda più che cercare di tenersi la strada per sé.

Nulla di ciò assomiglia al mito fondativo di un’azienda costruita per una rapida uscita. Elegbe, quando negli anni gli è stato chiesto direttamente di una possibile IPO di Interswitch, ha costantemente evitato di dare una risposta netta. Ha invece inquadrato la questione attorno a quattro punti che ritiene più importanti: se Interswitch stia avendo un impatto, se l’ecosistema attorno ad essa stia crescendo in modo sostenibile, come stia affrontando la minaccia costante della criminalità informatica che accompagna la digitalizzazione e se stia dando un esempio capace di attirare più persone nel settore.

La sua risposta a tutti e quattro, dice, è sì, e il resto, valutazioni ed eventuale uscita per gli investitori di private equity che detengono una quota della società, è una questione di tempo più che un piano disegnato su una lavagna.

È un registro molto diverso da quello della maggior parte delle storie di fondatori fintech raccontate oggi in Nigeria, meno incentrato sulla disruption e più su un giovane ingegnere che una volta si è messo in fila in banca, ha deciso che il Paese meritava di meglio e poi ha passato gran parte dei due decenni successivi a costruire le strade.

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