Quasi il 90% degli amministratori delegati dichiara di essere fiducioso o molto fiducioso che i propri dipendenti si fidino della loro leadership — ma solo il 46% dei dipendenti concorda, secondo il BCG CEO Insomnia Index, pubblicato questo mese dal Boston Consulting Group (BCG).

Questo divario di oltre 40 punti percentuali tra la percezione dei dirigenti e il sentimento dei dipendenti è al centro di un commento pubblicato su Fortune.com il 25 ottobre 2026 da Deborah Lovich, managing director e senior partner dell'ufficio di BCG a Boston. Comprendere perché quasi metà dei dipendenti non si fida del capo, sostiene, richiede di osservare come i leader si presentano giorno per giorno — e gli effetti a valle sulla gioia e sulla produttività dei dipendenti.

Il lavoro è un prodotto che i dipendenti scelgono

Al centro dell'argomentazione di Lovich c'è una riformulazione del rapporto di lavoro. Ogni singolo giorno, scrive, ogni persona sceglie quanta energia, creatività e impegno discrezionale portare al lavoro. I dipendenti non sono obbligati a dare il meglio di sé; sono clienti che prendono una decisione d'acquisto: impegnare energia o meno.

Il prodotto in questione è il lavoro quotidiano stesso: i ritmi e le routine del completamento dei compiti, la cultura, i processi amministrativi, le interazioni con i manager e il modo in cui il CEO e i senior leader interagiscono con i dipendenti. Tutto ciò, scrive, fa parte di un prodotto che i dipendenti scelgono di consumare o meno — e, come qualsiasi prodotto, deve essere abbastanza buono perché le persone lo scelgano di nuovo domani.

Quando i bisogni dei dipendenti vengono analizzati con la raffinatezza delle analisi sui clienti, le caratteristiche più importanti di quel prodotto risultano essere emotive, non funzionali. Stipendio, benefit e flessibilità contano, ma sono il minimo indispensabile. Ciò che genera autentico godimento, lealtà e prestazioni, secondo Lovich, è sentire che il proprio lavoro ha importanza e sentirsi rispettati, supportati e connessi con le persone intorno.

Lei lo descrive come una notizia straordinariamente buona per i leader, perché le caratteristiche emotive non costano quasi nulla. Richiedono semplicemente leader disposti a cambiare i propri comportamenti quotidiani.

La riprogettazione "Virtual First" di Dropbox

Lovich indica Dropbox come esempio di organizzazione che tratta il dipendente come cliente e il lavoro come prodotto. Dopo il Covid, l'azienda ha riprogettato il lavoro come un prodotto che deve deliziare i propri dipendenti, e discusso pubblicamente il ragionamento alla base del suo modello di cultura e comunicazione.

Nell'ambito dell'approccio "Virtual First" dell'azienda, Dropbox ha utilizzato una profonda customer discovery e il design thinking per sviluppare quello che il commento definisce un modello di lavoro remote-first di grande successo. L'azienda ha sperimentato giornate lavorative flessibili invece di orari rigidi, finestre più chiare per la collaborazione, regole più semplici per le riunioni, modi migliori per condividere e documentare il lavoro e motivi più intenzionali per riunirsi di persona.

Aspetto importante, nota Lovich: Dropbox non ha implementato queste strategie come risposte definitive. Le ha testate con i dipendenti, ha osservato come funzionavano davvero, ha corretto ciò che non funzionava e ha riprovato.

Il risultato è stato reale. Secondo i dati interni di Dropbox, la percentuale di dipendenti che dichiaravano di sentirsi "di successo sul lavoro" è passata dal 48 al 92 percento dopo l'implementazione di Virtual First. I tassi di accettazione delle offerte sono aumentati, l'attrition è diminuita e la maggior parte dei candidati cita ormai Virtual First come motivo per cui vogliono entrare in azienda.

Un caso cliente di BCG: l'effetto del leader di prima linea

Il commento descrive anche un incarico clienti a cui Lovich ha lavorato presso il Boston Consulting Group, in cui il cliente cercava di migliorare la produttività operativa senza grandi spese. Quando il team di BCG ha analizzato la distribuzione delle prestazioni tra i manager di prima linea del cliente, ha osservato che alcuni team ottenevano risultati molto migliori di altri. Indagando a fondo, il team ha scoperto che la differenza dipendeva dalle capacità del leader di prima linea — in particolare, da come ispirava, motivava e faceva da coach ai propri team. In altre parole, da come soddisfaceva i bisogni emotivi dei propri dipendenti.

Per replicare quella prestazione su tutti i team, BCG ha lavorato con il piccolo gruppo di leader di prima linea migliori per cambiare le routine di lavoro quotidiane. Le riunioni quotidiane di passaggio turno sono state riprogettate per rendere standard tre comportamenti dei leader:

1. Spiegare il perché. Non limitarsi a dire ai team cosa fare; assicurarsi di spiegare la logica alla base di ogni indicazione.
2. Celebrare qualcuno. Ripensare al turno appena concluso e sottolineare qualcosa che qualcuno ha fatto durante il turno che è stato eccezionale.
3. Promuovere la collaborazione. Chiedere alle persone di lavorare insieme e aiutarsi a vicenda invece di rivolgere ogni domanda al leader.

Secondo il commento, le modifiche non solo hanno alleggerito l'onere e ridotto il collo di bottiglia sul tempo del leader, ma hanno anche creato un prezioso senso di comunità nel team. Riprogettando il prodotto lavoro — un elemento importante delle routine quotidiane — il lavoro è diventato più piacevole per i dipendenti. Il risultato è stato talmente significativo che il CEO del cliente lo ha citato specificamente come motore della performance finanziaria nella relazione annuale dell'azienda.

Cinque piccole cose che contano

Il divario tra un ambiente di lavoro in cui si cade nella "trappola transazionale" e organizzazioni in cui il lavoro funziona, scrive Lovich, dipende quasi sempre dalle piccole cose che i leader fanno. Piccoli cambiamenti nel comportamento quotidiano hanno un impatto moltiplicativo sulla cultura e sulla motivazione dei dipendenti e, di conseguenza, sullaazione di valore. E sebbene le cinque pratiche che descrive siano semplici, afferma che ognuna è sostenuta da solide evidenze delle scienze comportamentali.

1. Celebrate le vostre persone

Se i leader vedono accadere qualcosa di eccezionale sul lavoro — una decisione difficile, un problema complesso risolto, una presentazione avvincente, un ottimo coaching di un collega — dovrebbero dire subito alla persona quanto rimangono colpiti e perché. Lovich sconsiglia di dare per scontato che le persone sappiano di fare cose grandi, o di aspettare la valutazione annuale per dirlo. I leader dovrebbero fermarsi e dirlo direttamente, di persona se sono insieme; va bene anche un rapido messaggio, un'email, un messaggio Slack o una telefonata.

La scienza comportamentale in proposito, scrive, è solida: il riconoscimento specifico e tempestivo attiva la motivazione intrinseca in modi che le performance review e persino i bonus non possono replicare. Il costo è zero. L'impatto è sproporzionato.

2. Andare, vedere, aiutare

I leader dovrebbero alzarsi dalla scrivania, uscire dalle sale riunioni e dalla sede centrale e andare dove il lavoro reale sta accadendo — e una volta lì, cercare modi per aiutare. Anche piccoli gesti di aiuto, come portare il pranzo a un team sotto pressione, andare nel magazzino a controllare l'inventario mentre un dipendente assiste un cliente, o coprire qualche chiamata in un trafficato centro di assistenza clienti, fanno una grande differenza.

Lovich riconosce che si tratta del vecchio concetto di servant leadership, ma dice che assume un significato diverso una volta capito perché funziona: la prossimità segnala che i leader apprezzano ciò che i dipendenti fanno, e questo segnale cambia il modo in cui i dipendenti percepiscono il proprio lavoro più di quasi ogni altro intervento. Aiutare mostra inoltre ai dipendenti che i leader sono in gioco con loro e che apprezzano il lavoro svolto.

3. Mostrarsi interessati

I leader dovrebbero chiedere alle persone di sé — i loro obiettivi, la loro vita fuori dal lavoro, ciò a cui tengono, ciò verso cui stanno lavorando. Se qualcuno è troppo riservato per aprirsi, Lovich suggerisce di condividere prima qualcosa di sé per creare sicurezza psicologica prima di chiedere all'altro di confidarsi. La ricerca dimostra costantemente, nota, che sentirsi conosciuti come persone — e non solo come ruoli — è uno dei più forti predittori sia del benessere sia delle prestazioni sul lavoro.

4. Cocreare tutto

Nulla che riguardi i dipendenti dovrebbe essere progettato, lanciato o modificato senza coinvolgere fin dall'inizio le persone che ne saranno interessate — non dopo che le decisioni sono state prese. Lovich richiama la celebre pratica di Amazon di tenere una sedia vuota nelle riunioni per rappresentare il cliente; per dare valore ai dipendenti, scrive, si riempia quella sedia con un dipendente vero, a rotazione regolare, con il mandato di raccogliere i pareri dei colleghi prima e dopo ogni sessione.

La ricerca nelle scienze comportamentali mostra che quando il cambiamento è imposto dall'alto, i dipendenti si oppongono, la produttività cala e il risentimento cresce — ma quando i dipendenti sono coinvolti, supportano il cambiamento. La cocreazione, secondo Lovich, ha un doppio vantaggio: il prodotto del lavoro è migliore perché informato dalle persone più vicine alla realtà, e il change managemententa in larga parte superfluo perché le persone che hanno plasmato il cambiamento se lo sono già appropriato.

5. Dare l'esempio per primi

Qualsiasi cosa i leader chiedano alla propria organizzazione di fare — adottare l'AI, dedicare più tempo ai clienti, comunicare più apertamente, correre rischi più intelligenti — dovrebbero farla per primi e parlarne apertamente. Non come una performance, sottolinea Lovich, ma come dimostrazione che non sono esenti dai cambiamenti che chiedono agli altri di apportare. Se i leader non lo faranno, non dovrebbero chiederlo ai dipendenti. La scienza, scrive, mostra chiaramente che la maggior parte degli sforzi di cambiamento fallisce perché i leader non incarnano essi stessi il cambiamento.

Ciò che funziona è partire in piccolo, essere costanti e costruire abitudini lentamente: un singolo riconoscimento specifico dato oggi, una conversazione con una domanda sincera sulla vita di qualcuno fuori dal lavoro, una riunione in cui si invita un dipendente al tavolo.

Iniziare iniziando

Iniziare iniziando, conclude Lovich. I leader che lo fanno costruiscono team migliori, e le aziende in cui tutti i leader lo fanno creano organizzazioni in cui le persone vogliono davvero stare — il che, afferma, è uno dei vantaggi competitivi più duraturi disponibili oggi per qualsiasi impresa. Per i leader che vogliono approfondire le stesse cinque pratiche quotidiane, il suo libro Make Work Work sarà pubblicato da Berrett-Koehler Publishers a novembre.

Deborah Lovich è managing director e senior partner dell'ufficio di Boston del Boston Consulting Group. In precedenza è stata Future of Work fellow del BCG Institute ed è autrice di Make Work Work: The Five Daily Practices of the Employee-Centric Leader (Berrett-Koehler Publishers, novembre 2026). Maggiori informazioni sono disponibili sul suo sito web.

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