Alcune persone nascono per guidare. Molte altre semplicemente finiscono nel ruolo per caso, diventando quella che i ricercatori definiscono ampiamente "manager accidentali". Poche occasioni illustrano meglio il fenomeno di Dustin Moskovitz, il cofondatore millennial di Facebook che ha poi trascorso 13 anni come amministratore delegato dell'azienda software Asana.

L'imprenditore ha avviato Facebook con il suo compagno di stanza di Harvard, Mark Zuckerberg, nel 2004, diventando poi il primo chief technology officer del social network. Nel 2008 ha lasciato per fondare Asana, una piattaforma di project management, prendendone nuovamente le redini—questa volta come CEO. Ha guidato l'azienda attraverso il debutto in Borsa di settembre 2020, trasformandola nell'attuale realtà da 3 miliardi di dollari, prima di dimettersi l'anno scorso.

Guardando indietro, però, ammette che il vertice non faceva mai davvero per lui.

"L'ho semplicemente trovata davvero estenuante", ha dichiarato a Stratechery in un'intervista del 2025, spiegando che, in fondo, è un introverso.

"Non mi piace gestire i team", ha ammesso, osservando che la leadership non è mai stata una sua intenzione—nemmeno dopo aver cofondato Asana con Justin Rosenstein. "Volevo essere più che altro un indipendente o un head of engineering… Poi una cosa ha portato all'altra e sono stato CEO per 13 anni."

Il risultato, ha detto, è stato dover "recitare questa faccia giorno dopo giorno".

Moskovitz aveva sperato che indossare la maschera diventasse più facile man mano che l'azienda cresceva e che poteva delegare gran parte della gestione delle persone, liberandosi per concentrarsi sulla costruzione del business dall'ombra. In pratica, è accaduto il contrario.

"Il mondo continuava a diventare più caotico—la prima presidenza Trump, la pandemia e tutte le questioni razziali—ha reso molto meno tempo per costruire l'azienda: fare il CEO significa molto più reagire ai problemi e fare questo tipo di cose", ha detto.

È un'ammissione insolitamente sincera da parte di uno dei fondatori più prominenti del settore tech e, come mostra la ricerca riportata di seguito, un'esperienza che risuona ben oltre la Silicon Valley.

Come Moskovitz, quasi tutti i capi sono "accidentali"—ed è il motivo principale per cui finiscono per dimettersi

Moskovitz è tutt'altro che il primo capo ad ammettere di non aver mai voluto gestire persone. Proprio come i membri della Gen Z, che dicono di preferire restare per sempre contributor individuali piuttosto che scalarli gerarchie—una tendenza descritta da alcuni come "conscious unbossing"—molti manager di oggi hanno segretamente pensato la stessa cosa.

La ricerca mostra che fino all'82% dei capi sono manager "accidentali": non hanno ricevuto alcuna formazione formale e sono stati semplicemente lanciati nel ruolo perché eccellevano negli aspetti funzionali o tecnici del loro lavoro. Promuovere i migliori per far sì che mostrino agli altri come si fa il lavoro può avere senso sulla carta—ma avviene indipendentemente dal fatto che vogliano davvero guidare. Un quarto di questi manager accidentali arriva infine a ricoprire ruoli di alta dirigenza.

In altre parole, la storia di Moskovitz si ripete su larga scala: le aziende finiscono regolarmente con leader a ogni livello—incluso il vertice—che non hanno mai pensato di gestire nessuno.

Come conseguenza diretta, le aziende finiscono con manager privi di fiducia nella propria capacità di guidare e che faticano ad affrontare le varie sfide legate alla gestione delle persone—una dinamica che porta sia i dipendenti sia i manager in difficoltà a dimettersi.

Gerrit Bouckaert, CEO di Robert Walters, azienda di recruiting attiva in 31 paesi, ha detto che la tendenza alla gestione accidentale è diventata ancora più "pronunciata" negli ultimi anni—proprio mentre le richieste del ruolo non fanno che aumentare.

"In passato, il ruolo principale di un manager era mantenere i dipendenti motivati e produttivi", ha raccontato in precedenza a Fortune. "Oggi devono promuovere la cultura e l'inclusione nel team, guidare l'adozione digitale, possedere un'innata capacità di capire se un membro del team sta attraversando un momento difficile a livello mentale, ed essere anche i portatori di cattive notizie—sia promozioni ritardate, sia aumenti salariali limitati."

Come i datori di lavoro colmeranno questo divario—tra un mandato manageriale in espansione e una forza lavoro sempre più restia ad assumersi il ruolo—resta una domanda aperta per il mondo del lavoro moderno, con la crescita del "conscious unbossing" che aggiunge pressione.

Una versione di questa storia è stata originariamente pubblicata su Fortune.com il 23 ottobre 2025.