Scegliere un socio d'affari può essere una delle decisioni più delicate che un imprenditore debba prendere, e Daniela Amodei ritiene che il miglior processo di valutazione inizi lontano dall'ufficio. La cofondatrice e presidente di Anthropic afferma che i potenziali fondatori dovrebbero viaggiare insieme prima di impegnarsi in qualsiasi cosa—se il viaggio lascia uno di loro esausto anziché energico, la partnership è probabilmente inadeguata.

“Invece di fondare un'azienda insieme, andate in vacanza insieme”, ha detto Amodei durante un intervento alla Stanford Graduate School of Business all'inizio di quest'anno. “Condividete una stanza. Chiedetevi: ‘Com'è andata?’ E se pensate ‘Caspita, non voglio far altro che passare più tempo con te’, perfetto.”

“Se invece pensate ‘Davvero, mi servirà una vacanza per riprendermi dalla mia vacanza’, potrebbe non essere la scelta giusta”, ha continuato.

Pochi comprendono il valore della chimica tra fondatori meglio di Amodei. Nel 2021, ha lanciato Anthropic—un'azienda di sicurezza e ricerca sull'IA che è uno dei nomi più importanti dell'intelligenza artificiale—insieme al fratello, CEO Dario Amodei, e ad altri cinque cofondatori. Descrive se stessa come “estremamente fortunata” con quel gruppo fondatore, ma il suo consiglio si basa su più della semplice fortuna: le solide relazioni interpersonali, sostiene, sono il vero fondamento di una partnership duratura. La posta in gioco non è solo aneddotica: la ricerca del professore della Harvard Business School Noam Wasserman, basata su dati di migliaia di team fondatori, ha rilevato che il 65% delle startup ad alto potenziale fallisce a causa di conflitti tra i cofondatori.

Amodei conosce suo fratello da tutta la vita, e diversi degli altri cofondatori fanno parte del suo circolo da 15 anni. Inoltre, la maggioranza faceva già riferimento a lei o a Dario mentre lavoravano tutti in OpenAI. Questa storia comune ha dato al gruppo un quadro consolidato su come scambiarsi feedback e— importante, ha detto—sapevano “chi eravamo come persone”.

L'altro ingrediente essenziale era il consenso sullo scopo dell'azienda. I fondatori di Anthropic erano uniti dal desiderio di costruire qualcosa di proprio; il gruppo originario aveva tutti lavorato in precedenza in OpenAI, ma si era separato per vari motivi, tra cui visioni diverse sull'orientamento dell'azienda. Al momento del lancio, i creatori della chatbot Claude erano, nelle parole di Amodei, “già sulla stessa lunghezza d'onda”.

Ha illustrato il concetto con un esperimento mentale. “Se chiudessi te stesso e il tuo cofondatore in una stanza, e scriveste o disegnaste ciò che state cercando di costruire, non uscirete con uno che ha disegnato un unicorno e l'altro un ornitorinco”, ha detto. “È il tipo di situazione in cui pensi di fare la stessa cosa, ma secondo me non finisce bene.”

Come valutare i cofondatori—dai test di stress agli esercizi scritti

Amodei non è l'unica a esortare i fondatori a esaminare attentamente i propri soci. Paul Graham, cofondatore dell'acceleratore di startup della Silicon Valley Y Combinator—che ha sostenuto migliaia di startup dalla sua fondazione nel 2005—ha sempre messo in guardia gli imprenditori sulla scelta dei soci, concordando sul fatto che il buon carattere è immensamente importante in una partnership, perché viene messo “severamente” alla prova quando i tempi si fanno duri.

“Ciò a cui le persone avrebbero voluto prestare più attenzione nella scelta dei cofondatori era il carattere e l'impegno, non le capacità. Questo era particolarmente vero per le startup fallite”, ha scritto Graham in un saggio del 2009. “La lezione: non scegliete cofondatori che vi lasceranno in ostaggio.”

Andy Dunn, cofondatore ed ex CEO di Bonobos, è andato oltre, delineando cinque test specifici che gli imprenditori dovrebbero completare con un potenziale socio prima di entrare nell'“impegno intenso di fondare un'azienda insieme”. Primo, il test di stress, praticato attraverso conversazioni difficili. Poi il test del tempo—passare molto tempo insieme per legare come “genitori aziendali”. I soci dovrebbero inoltre svolgere l'esercizio sui ruoli, definendo chi farà cosa e come cambia il processo decisionale su larga scala, e il test “quando vanno male”, che stabilisce un piano per le inevitabili uscite. Infine, Dunn ha raccomandato di esaminare le differenze per assicurarsi di non essere troppo simili: “competenze molto divergenti” sono fondamentali.

“Dovete passare abbastanza tempo insieme socialmente, conoscendo gli amici e i cari dell'altro, e trattarlo come un matrimonio”, ha scritto Dunn per Fortune nel 2024.

Gli esercizi scritti possono servire a uno scopo simile. Prima di creare CIV, una piattaforma di investimento che investe in e fa crescere aziende tecnologiche, il cofondatore di VC Jeff Rosenthal e il suo socio d'affari, Patrick Maloney, si sono sottoposti l'un l'altro a una sorta di esame. I due hanno descritto per iscritto le rispettive visioni aziendali—dagli orari d'ufficio alle prospive per il business—scambiandosi note “come pen pal” per garantire che “nulla andasse perso nella traduzione”.

“Volevamo assicurarci di essere allineati sulla nostra visione del tipo di azienda da costruire, del tipo di cultura che volevamo, delle nostre aspettative reciproche”, ha raccontato Rosenthal a Business Insider l'anno scorso. “E non volevamo lasciare nulla di non detto.”

In tutti questi approcci, il filo conduttore è mettere alla prova la partnership—la sua chimica, il suo carattere e la sua visione condivisa—prima che le pressioni quotidiane della gestione di un'azienda lo facciano sul serio.

Una versione di questo articolo è stata pubblicata su Fortune.com il 12 maggio 2026.