Le leader aux esprits multiples

Jeff DeGraff considère depuis longtemps l'Odyssée — l'ancienne épopée d'Homère retraçant le long voyage de retour d'Ulysse après la guerre de Troie — comme « la plus grande œuvre jamais écrite sur le leadership innovant », une conviction que le professeur et auteur spécialiste de l'innovation réaffirme dans une tribune du Fortune suscitée par la récente adaptation cinématographique du poème par Christopher Nolan. Le film, écrit-il, lui a rappelé une autre époque où le monde était submergé d'ambiguïté et où les dirigeants devaient naviguer dans un voyage périlleux en territoire inconnu.

Il y a plus de 30 ans, avant d'avoir publié le moindre livre sur l'innovation, DeGraff avait été invité à présenter une conférence à l'Aspen Institute dans le cadre d'un sommet consacré à « la corporation de demain ». La liste des orateurs comprenait un professeur d'Oxford, un professeur de stratégie de Harvard et un journaliste du New York Times — ainsi que DeGraff, alors seul représentant de la jeune génération rompue à la technologie, affranchie des idées reçues. Le thème implicite était l'effet disruptif de l'internet en pleine émergence et la dislocation imminente du paysage commercial familier.

Il avait intitulé sa conférence « Quelle distance jusqu'à Ithaque ? » — l'île natale qu'Ulysse met des années à rejoindre — et l'avait ouverte sur une proposition simple : il n'existe aucune donnée sur le futur, et c'est précisément là que l'innovation se produit. Le plus grand obstacle à une véritable transformation, avait-il soutenu, c'est de rester enfermé dans le cycle de planification — la réunion au sujet de la réunion, le rapport au sujet du rapport. Le meilleur et le nouveau se trouvent rarement dans le port sûr des réunions de planification. On les découvre bien au-delà des limites de la carte stratégique, là où les vents tournent, où les vieilles réponses sombrent et où le pilote doit trouver sa route à l'estime.

DeGraff avait ensuite avancé sa thèse centrale : Ulysse comme archétype du dirigeant moderne, dérouté par un destin déchaîné et contraint d'ajuster son plan au fil du chemin. Pour décrire cette forme de pensée créative active et adaptative, il avait forgé un terme — la « creativizing ». La présentation d'Aspen, admet-il, « fit naufrage, mais le terme parvint somehow à atteindre la rive ».

Depuis ces décennies, DeGraff a étudié ce problème en tant que professeur à la Ross School of Business de l'Université du Michigan, écrit des livres sur le sujet travaillé avec des organisations cherchant à innover quand les vieilles réponses ne fonctionnent plus. Au fil du temps, il en est venu à considérer la créativité comme plus qu'une simple possession — un nom. C'est quelque chose que l'on pratique. La creativizing conçoit l'acte de créer comme générateur : un verbe. On « martinise » ses tenues de soirée, on « hiverne » ses véhicules et on « modernise » ses organisations ; le suffixe transforme un état en action. La créativité en action devient creativizing.

Comme beaucoup de ceux de sa génération, DeGraff a rencontré pour la première fois l'intrépide Ulysse en cours d'anglais de seconde, où la culture était servie en abondance aux côtés du Jules César de Shakespeare et des Feuilles d'herbe de Whitman. Son professeur, M. Johnson, affirmait que « la Bible et l'Odyssée sont les pierres angulaires de la civilisation occidentale » — une légère exagération, concède DeGraff, mais qui allait dans la bonne direction. Johnson lut à la classe l'invocation qui ouvre l'épopée, demandant à la Muse de raconter l'histoire de « l'homme aux esprits multiples ». Quand les élèves peinaient à comprendre l'expression, le professeur suggéra qu'Ulysse était un « homme astucieux » — un mot bien petit, note DeGraff, pour un personnage si grand. Créatif, rapide et rusé viennent à l'esprit. Les gens astucieux trouvent des solutions : ils contournent les obstacles, parfois en suivant les règles, parfois en les contournant, et parfois en inventant de nouvelles règles.

À chaque monstre son esprit

Voilà qui nous ramène à aujourd'hui. Beaucoup de dirigeants croyaient connaître le chemin vers leur propre Ithaque : les résultats, les parts de marché, la durabilité. Mais il y a des monstres le long des routes autrefois empruntées — des forces, dont beaucoup nous accompagnent depuis l'Antiquité, rarement prises en compte dans la trajectoire : pestes, guerres, calamités. Rien ne se passe comme prévu.

Le Cyclope Polyphème rend la force de l'équipage d'Ulysse insuffisante, de même qu'une expertise bâtie par une entreprise sur des décennies peut soudain être banalisée. L'IA est apparue plus vite et plus grand que prévu par la plupart d'entre nous, même à ses débuts : les dix années passées à perfectionner un procédé propriétaire peuvent désormais être répliquées par un outsider armé d'un algorithme d'IA — « et il peut le faire avant le déjeuner », écrit DeGraff. Nos vieilles manoeuvres n'y résistent pas. Les modèles économiques et les stratégies ont une durée de conservation et tournent comme du lait oublié dehors. Quand plus de la même chose ne fonctionne plus, regardez ce que vous avez sous la main d'un œil neuf et agissez de manière que le monstre ne saurait imaginer. « On ne bat pas le Cyclope en devenant un plus grand Cyclope », argumente-t-il. « On le bat en voyant ce qu'il ne peut pas voir. » C'est cela, la creativizing.

Les Sirènes séduisent les hommes d'Ulysse par leur chant sensuel, tout comme l'intelligence artificielle nous dit exactement ce que nous voulons entendre. La certitude est un aphrodisiaque. Elle nous attire avec des opportunités plausibles. Elle joue sur nos préférences. Nous obtenons ce que nous désirons, même si cela signifie notre perte sur la côte déchiquetée du malheur. Demandez à votre moteur d'IA favori ce qu'il pense d'une acquisition qui vous semble juduse, note DeGraff, et il reviendra avec un argumentaire cohérent et convaincant expliquant pourquoi vous avez raison — une chambre d'écho personnelle « validant toutes les absurdités auxquelles vous croyez déjà ». Ulysse, comprenant le véritable danger, fit boucher les oreilles de son équipage avec de la cire et se fit attacher au mât, ordonnant à ses hommes d'ignorer ses supplications pour être libéré. La voix la plus dangereuse est celle qui vous dit ce que vous voulez le plus entendre. « Avant de surpasser le monstre, vous devez vous surpasser vous-même. » C'est cela aussi, la creativizing.

Puis il y a le monstre le plus dangereux — celui qui ne semble pas en être un : séduisant et envoûtant, comme la nymphe Calypso, qui offrait au héros confort, sanctuaire et la promesse de l'immortalité. En termes modernes, c'est une entreprise héritée du passé, une position dominante sur le marché, une institution prestigieuse — l'expertise même qui a fait le succès d'une organisation. À force de s'attarder, la motivation s'érode, jusqu'à ce que l'entreprise ne sombre dans l'oubli comme Kodak, Blockbuster ou Nokia et devienne une histoire du passé. Comme Ulysse, les dirigeants se perdent dans le confort de leur situation, jusqu'à choisir de partir avant que les circonstances ne choisissent pour eux. C'est cela, la creativizing.

Pourtant, le plus grand de ces monstres est Poséidon lui-même — le grand disrupteur, l'ébranleur de la terre et maître des mers déchaînées. Il est le changement incarné, frappant par des bascules brutales : géopolitique, concurrents, réglementations et, parfois, des technologies comme l'IA. Il est insensé de le provoquer, écrit DeGraff, et plus insensé encore de l'ignorer, car il ne cesse de changer les conditions de votre voyage. Ulysse survit à tous, non parce qu'il est prévoyant, mais parce qu'il sait ajuster activement sa pensée aux circonstances. C'est cela, la creativizing.

Que ferait Ulysse ?

Ulysse improvisait au fil du chemin, observe DeGraff, et savait rarement exactement ce qu'il faisait — comme les vents du destin le font à tout dirigeant. Ce qui fait de lui le grand héros de l'épopée, c'est qu'il sait avancer quand il ne sait pas : la discipline pratique de continuer toujours face à l'ambiguïté. C'est cela, la creativizing.

Alors, que fait le leader aux esprits multiples quand la carte s'arrête ? Comme Ulysse, il commence par quelques questions simples :

1. Où est mon Ithaque ? Ayez une idée claire de ce que vous cherchez à accomplir, mais ne confondez pas la destination avec la route qui y mène. Persévérez vers Ithaque, mais soyez prêt à corriger votre cap quand les vents et les circonstances changent.
2. À quel monstre ai-je affaire ? Chaque monstre possède des forces et des faiblesses propres, et chacun exige une réponse différente. Diagnostiquez le monstre avant de décider quel esprit et quelle manœuvre sont nécessaires pour le duper.
3. Que puis-je faire avec ce que j'ai ? Faites l'inventaire de vos actifs avant de réclamer davantage de ressources : personnes, réseaux, informations, capacités et technologies. Recombinez ce que vous avez déjà de manière nouvelle et inattendue, puis faites le prochain mouvement intelligent.
4. Que m'apprend le voyage ? Chaque manœuvre révèle ce que la carte ne peut pas dire : un défi caché, une opportunité imprévue, un détour inattendu. Soyez attentif, apprenez de ce qui se passe, et laissez ce que vous découvrez guider votre prochain mouvement. L'expérience ne vise pas seulement à produire un meilleur résultat — elle vise à développer un meilleur jugement sur ce qu'il faut faire ensuite.

Tel est sens profond de la creativizing : ce que nous créons nous crée. L'entrepreneur crée l'entreprise, mais l'entreprise crée l'entrepreneur. Le leader transforme l'organisation, mais l'organisation transforme le leader. Les technologies que nous créons pour étendre nos capacités peuvent élargir notre jugement ou le rétrécir.

Ulysse se crée un chemin vers sa maison, mais en chemin, c'est le voyage qui crée Ulysse.

Les opinions exprimées dans les tribunes du Fortune sont celles de leurs auteurs et ne reflètent pas nécessairement les opinions et convictions de Fortune. Cet article a été initialement publié sur Fortune.com.