Bien avant de devenir un pilier d'Hollywood avec une capitalisation boursière de plus de 315 milliards de dollars, Netflix peinait à rester à flot. Après l'éclatement de la bulle internet, l'entreprise, alors spécialisée dans la location de DVD, a été contrainte de procéder en 2001 à sa première grande vague de licenciements, supprimant environ un tiers de ses effectifs.

Pour Reed Hastings, cofondateur de Netflix, cette expérience a fait naître une leçon sur la manière de considérer une entreprise : elle peut être une équipe soudée, mais elle n'est pas une famille.

« Les gens respectent les grandes équipes, et ils respectent les familles et notre manière de fonctionner », a récemment déclaré Hastings à Semafor. « Mais si vous vous décrivez comme une famille au sein d'une entreprise, vous feriez mieux de ne jamais procéder à un licenciement. Vous ne licencieriez jamais deux de vos enfants, n'est-ce pas ? Les gens deviennent très cyniques si vous affirmez que c'est une famille sans fonctionner de cette manière. »

Netflix a rapidement trouvé une voie d'avenir, misant sur l'essor des lecteurs de DVD en se réorientant vers un service de livraison de DVD par abonnement et en s'introduisant en Bourse en 2002. Mais Hastings a soutenu que laisser les collègues devenir trop proches peut donner aux employés un sentiment de protection, même lorsque leurs performances sont insuffisantes.

« Nous nous sommes dit : waouh, il faudrait peut-être procéder à un licenciement d'un tiers chaque année », a déclaré cet homme de 65 ans. « Et bien sûr, c'est irréaliste — mais nous nous sommes dit : et si nous maintenions le niveau d'exigence élevé et que nous nous considérions vraiment comme une équipe sportive de championnat plutôt que comme une famille. »

Hastings a indiqué que les suppressions de postes de 2001 ont produit un résultat que la direction n'avait pas anticipé : loin de couler, l'équipe réduite a gagné en énergie et en performance, un récit qu'il a détaillé dans le livre de 2020 No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention, coécrit avec Erin Meyer, professeure à l'INSEAD. La conception de l'équipe plutôt que de la famille est devenue le fondement du « culture deck » de Netflix — une présentation diffusée pour la première fois en interne en 2009 par Hastings et Patty McCord, alors directrice des talents, qui a par la suite recueilli des millions de vues en ligne et est devenue l'un des documents de management les plus largement partagés de la Silicon Valley.

Hastings, dont la fortune est estimée à 4,4 milliards de dollars, a occupé les fonctions de PDG de Netflix de 1999 à 2023. Il est ensuite devenu président du conseil d'administration avant de quitter cette fonction plus tôt cette année, tout en demeurant membre du conseil d'administration de l'entreprise.

Les managers de Netflix utilisent un « keeper test » pour identifier les meilleurs talents — et se « séparent rapidement » de ceux qu'ils ne se battraient pas pour garder

Comme la plupart des grandes entreprises, Netflix a traversé d'autres vagues de licenciements au cours de son histoire, notamment environ 450 suppressions de postes réparties sur plusieurs tours en 2022, alors que l'entreprise faisait face à sa première baisse d'abonnés en plus d'une décennie. Mais Hastings a affirmé que l'objectif n'a jamais été simplement de réduire les coûts ou les effectifs. L'essentiel, a-t-il expliqué, est de s'assurer que l'entreprise dispose de l'effectif adéquat pour être compétitive — et d'opérer des changements lorsque ce n'est pas le cas.

« Si vous dites que c'est comme une équipe sportive de championnat, que nous avons tous ces concurrents et que nous voulons remporter le championnat, alors les gens comprennent pourquoi les entraîneurs effectuent des changements tout au long de l'année pour tenter, à leur avis, de trouver la meilleure façon de gagner le championnat », a déclaré Hastings.

Aujourd'hui, Netflix définit la réussite en fonction de la performance, et non du rang hiérarchique, de l'ancienneté ou de la loyauté. Les managers sont également tenus d'appliquer régulièrement à leurs employés ce que l'entreprise appelle son « keeper test », une norme exposée sur le site web de Netflix.

« Nous attendons des dirigeants qu'ils soient de véritables développeurs de talents », indique l'entreprise. « Et afin de s'assurer qu'ils disposent du bon joueur à chaque poste, nous leur demandons d'appliquer ce que nous appelons le “keeper test” — en se demandant : “si X voulait partir, me battrais-je pour le retenir ?” Ou “sachant tout ce que je sais aujourd'hui, réembaucherais-je X ?” Si la réponse est non, nous pensons qu'il est plus juste pour tous de se séparer rapidement. »

Ces exigences élevées s'accompagnent d'une flexibilité considérable. Les employés salariés de Netflix ne sont pas tenus à des horaires traditionnels de neuf heures à dix-sept heures, ni même à un calendrier de congés imposé, et l'entreprise propose des congés payés illimités ainsi qu'un congé parental.

« Si le temps passé loin du travail peut être perçu différemment selon votre situation géographique et votre fonction, nous croyons qu'il faut prendre le temps dont vous avez besoin pour donner le meilleur de vous-même au travail », indique le site de Netflix.

D'Airbnb à Shopify, des PDG s'élèvent contre la mentalité de « l'entreprise comme famille »

Hastings n'est pas le seul à conclure que la métaphore familiale peut créer des problèmes, en particulier lorsque les entreprises doivent prendre des décisions difficiles concernant leurs effectifs. La question a pris un relief nouveau depuis 2022, alors que de grandes entreprises technologiques, d'Amazon à Meta et Google, ont mené des vagues successives de licenciements touchant des dizaines de milliers de salariés.

Brian Chesky, PDG d'Airbnb, a admis avoir appris cette leçon pendant la pandémie. En licenciant environ 25 % de ses effectifs, il avait déclaré aux employés, dans une lettre, éprouver « un profond sentiment d'amour pour vous tous ». Avec le recul, il a déclaré avoir compris que ce langage brouillait une distinction importante.

« J'ai écrit cette lettre assez rapidement », a raconté Chesky sur le podcast ReThinking en 2024. « Je n'avais pas beaucoup de temps, j'ai donc écrit ce que je ressentais, et c'est bien ce que je ressentais, et j'étais plutôt émotif en l'écrivant. Et il est vrai qu'une entreprise n'est pas une famille. En fait, nous avons dû opérer ce virage. »

Il a ajouté : « Nous avions l'habitude de nous présenter comme une famille, puis nous avons dû licencier des gens, ou ils ont dû quitter l'entreprise, et on ne licencie pas les membres de sa famille. »

Tobi Lütke, PDG de Shopify, est parvenu à une conclusion similaire. En 2021, il a mis en garde les managers contre l'idée de décrire l'entreprise de commerce électronique comme une famille, estimant que cela pouvait rendre plus difficile la responsabilisation des employés.

« Cette idée même est absurde. On naît dans une famille. On ne la choisit jamais, et elle ne peut pas vous en exclure », a-t-il déclaré dans une lettre publiée par Business Insider.

Lütke s'est plus particulièrement opposé à l'utilisation du terme « Shopifam » par les employés, en particulier parmi les plus jeunes.

« Le danger de la “pensée familiale”, c'est qu'il devient extrêmement difficile de se séparer des employés peu performants », a-t-il ajouté. « Shopify est une équipe, pas une famille. »

Cette histoire a été initialement publiée sur Fortune.com.