L’exode des partenaires des Big Four — Deloitte, EY, KPMG et PwC — qui quittent leurs cabinets pour lancer des sociétés de conseil de niche s’est accéléré ces dernières années, mais beaucoup auront du mal à construire de vraies marques challengers sans une approche « tout ou rien », a déclaré à City AM le cofondateur de Q5 Partners.

Cinq fondateurs, dont le managing partner Olly Purnell, ont créé Q5 au plus fort de la crise financière mondiale avec l’objectif de bâtir une « organisation performante et efficace » sans les traditionnelles « armées » de juniors mobilisées par les concurrents plus importants.

Dix ans plus tard, le paysage des services professionnels connaît un profond changement structurel. La baisse des honoraires dans les activités de conseil a poussé des vagues d’anciens partenaires des géants du secteur à tenter de défier le marché avec leurs propres cabinets de niche — un renversement marqué par rapport à l’essor de l’ère de la pandémie, lorsque les Big Four avaient renforcé leurs effectifs en conseil avant de supprimer des milliers de postes lorsque la demande des clients a ralenti.

Purnell a déclaré que des personnes intelligentes essaient de construire une marque, mais qu’elles sont très aisées, ce qui pose la question de savoir si elles ont suffisamment de « feu dans le ventre » pour créer une nouvelle marque mondiale capable de générer de nouveaux revenus.

Il a expliqué qu’en 2009, les partenaires de Q5, tous alors dans la mi-trentaine, « ne pouvaient pas se permettre d’échouer » car ils avaient tous de jeunes familles à charge.

« Il faut avoir cette faim et cette volonté à un moment de la vie où c’est tout ou rien, et je savais, tout comme Sharon Rice-Oxley et Chris Parsons, qui ont cofondé l’entreprise avec moi, que nous étions à un stade où nous ne pouvions pas nous permettre d’échouer », a-t-il dit.

« Je ne veux pas être discriminant en fonction de l’âge, mais quand on est un ancien associé des Big Four multimillionnaire avec des enfants adultes, il faut une véritable obsession pour vouloir faire quelque chose de spécial, avoir un objectif et cette envie d’aller vraiment faire bouger les choses », a-t-il ajouté.

Les cabinets généralistes font face à des « turbulences »

Le premier bureau de Q5 se trouvait dans un sous-sol d’un immeuble appartenant à Lord Stevenson, ancien président d’HBOS, qui a laissé les cinq associés l’utiliser gratuitement pendant un an. Quinze ans plus tard, la société autofinancée compte environ 400 salariés répartis dans plusieurs bureaux à travers le monde.

Alors que les Big Four réduisent leurs effectifs juniors et s’inquiètent de la baisse des honoraires dans les départements de conseil, Q5 a indiqué que l’année dernière avait été la meilleure de son histoire et que le dernier trimestre avait dépassé le précédent. Purnell a déclaré que depuis 2020, l’entreprise a crû à un rythme légèrement inférieur à 20 % par an, atteignant des revenus records l’an dernier puis à nouveau au dernier trimestre.

« Si vous êtes un cabinet généraliste, c’est là que se situe le problème », a déclaré Purnell.

Selon lui, l’IA n’a pas tué le conseil ; elle a plutôt mis fin aux méga-projets gonflés de planification des ressources de l’entreprise (ERP).

« Traditionnellement, un associé des Big Four recherche une implémentation ERP pluriannuelle et multi-géographique, qui coûterait au client 50m-60m £, et cela fonctionne très bien depuis de nombreuses années, avec 100 consultants travaillant dessus pendant deux à trois ans. »

Il a souligné qu’il s’agit du type de missions qui disparaîtront dans l’après-IA. « Si vous êtes un cabinet de conseil spécialisé, et que vous êtes connu pour cela, alors le marché est immense », a-t-il ajouté.

« Q5 a toujours été axé sur ce que nous appelons la performance organisationnelle, c’est-à-dire la création d’organisations vraiment performantes et efficaces, dotées de stratégies claires, de flux de travail clairs et d’une structure claire… nous travaillons par équipes de trois et quatre personnes sur des missions très spécialisées de 12 semaines », a-t-il expliqué.

Au cours des cinq prochaines années, Purnell a déclaré vouloir que Q5 reste en forte croissance et détenue par ses salariés, en s’étendant discrètement vers de nouvelles régions géographiques et vers le private equity, en profitant de décennies de restructurations alimentées par l’IA, mais sans être rachetée par un Big Four ni sacrifier la culture qu’il considère comme son principal atout.