Un juge fédéral a approuvé mercredi l'accord conclu entre Paramount Skydance et 12 États, levant le dernier obstacle au rachat de Warner Bros. Discovery par la société pour près de 111 milliards de dollars. Les deux groupes attendent désormais une clôture le 6 octobre. La fusion réunit sous un même toit des marques telles que CBS, Paramount+, Nickelodeon, HBO, CNN et DC Studios.

Les États avaient poursuivi en justice pour bloquer la fusion, invoquant des atteintes à la concurrence. Dans le cadre de l'accord, la société combinée s'engage à sortir au moins 30 films par an — une promesse adossée à deux sanctions. Pour chaque film manquant au cours d'une année donnée, la société combinée devra payer 30 millions de dollars, et si elle ne comble pas ce manque, elle devra céder sa participation minoritaire dans Miramax, le distributeur de films indépendants jadis éminent. Cet engagement est formalisé dans un décret conservatoire, un accord approuvé par un juge et exécutoire en tant que décision de justice.

Le décret conservatoire de l'accord (PDF) stipule : « During each Commitment Year, the Combined Entity shall cause to be released for Theatrical Release in the United States a minimum of thirty (30) Films for the first and second Commitment Years and thirty-two (32) Films for the third, fourth, and fifth Commitment Years. » Une sous-section ultérieure ajoute : « If, upon the expiration of the Theatrical Cure Period [defined as six months after the end of each year], the Combined Entity has failed to cure the shortfall, the Combined Entity shall divest its entire direct and indirect ownership interest in Miramax Studios. »

Le décret assortit ce quota de films de conditions supplémentaires. Au cours des deux premières années, au moins 20 des 30 films devront sortir en grand nombre de salles, c'est-à-dire être exploités sur au moins 2 000 écrans. Cette exigence passe à 21 films sur 32 pour les années trois à cinq. Au moins quatre films par an devront être des films indépendants, et au moins la moitié devront être produits ou coproduits par la société combinée plutôt que simplement acquis. Chaque film comptant dans le total devra être exploité exclusivement en salles pendant au moins 45 jours et rester à l'écart des services de streaming par abonnement pendant 90 jours.

La société combinée devra également dépenser au moins 300 millions de dollars de plus par an en production aux États-Unis que ce que Paramount et Warner Bros. ont dépensé en 2025, soit 1,5 milliard de dollars de plus sur cinq ans. Si le Congrès adopte pendant cette période un crédit d'impôt fédéral pour le film sans plafond d'au moins 20 %, au moins 20 % de la production cinématographique de la société devra se dérouler aux États-Unis au cours des deux premières années, cette part passant à 30 % ensuite.

Ces conditions pourraient aider à préserver l'emploi des professionnels du cinéma après la fusion, et une pénalité de 30 millions de dollars constitue une incitation nongligeable à maintenir les caméras en action. Mais la question demeure de savoir si la perte de Miramax représente une menace suffisamment importante pour façonner l'avenir de la société combinée.

Les petites lignes atténuent encore cette menace. Les années d'engagement ne commencent qu'en 2027, première année civile complète après la clôture, et les obligations s'étendent au total sur cinq ans, jusqu'en 2031. Un déclenchement de manque ouvre une période de régularisation de six mois. Ce n'est que si la société ne parvient pas à combler les films manquants que la cession de Miramax s'applique, et elle dispose ensuite de 12 mois supplémentaires pour la mener à bien. Selon ce calendrier, une société qui n'aurait pas atteint son quota 2027 ne serait pas tenue d'achever la vente de Miramax avant la mi-2029. Après la deuxième année, la société pourra également saisir le tribunal pour faire modifier ses obligations. Les paiements de 30 millions de dollars, en revanche, restent dus même si le manque est comblé par la suite.

La valeur de Miramax

Harvey et Bob Weinstein ont fondé Miramax en 1979, et le studio est devenu la marque de prestige de la distribution de films indépendants, achetant les titres remarqués dans les festivals de cinéma et les transformant en favoris des récompenses. Disney a racheté la société en 1993 puis l'a revendue à Filmyard Holdings en 2010 pour 663 millions de dollars. Filmyard l'a détenue pendant six ans avant de la céder en 2016 au groupe beIN Media Group, basé au Qatar.

En avril 2020, Paramount (alors ViacomCBS) a finalisé l'achat de 49 % de Miramax dans le cadre d'une transaction évaluée à 375 millions de dollars. Elle a versé environ 150 millions de dollars d'avance à beIN et s'est engagée à investir 45 millions de dollars par an dans Miramax pendant cinq ans pour financer de nouveaux projets de cinéma et de télévision. Paramount Pictures a également obtenu un contrat exclusif de long terme pour distribuer la bibliothèque de Miramax, qui compte plus de 700 titres.

Même à son apogée dans les années 1990, Miramax n'a toutefois jamais été une marque bâtie sur des mastres du box-office. À son sommet, elle achetait généralement des films peu coûteux qu'elle élargissait ensuite à une sortie nationale pour générer profits et récompenses. Son plus grand succès reste Chicago (2002), qui a rapporté 306,8 millions de dollars dans le monde. Ses films originaux depuis l'investissement de Paramount sont plus modestes : un seul film Miramax des années 2020 a dépassé les 200 millions de dollars au box-office — le reboot de Scary Movie de cette année, qui a rapporté environ 229 millions de dollars dans le monde.

La plus grande valeur de Miramax réside probablement dans sa bibliothèque, qui comprend des films prestigieux et des classiques cultes comme Sex, Lies, and Videotape, Reservoir Dogs, Pulp Fiction, Will Hunting et Gangs of New York. Paramount peut accorder ces films en licence à d'autres plateformes de streaming ou les garder en exclusivité sur Paramount+ et Pluto TV. Le langage du décret sur la cession couvre la participation de Paramount ; il ne mentionne pas le contrat de distribution distinct de la bibliothèque. Dans tous les cas, le catalogue compte peu de titres susceptibles de constituer des atouts de négociation significatifs, et peu de ses drames indépendants ont un potentiel de franchise, Scary Movie mis à part.

Même dans le secteur indépendant, Miramax n'est plus ce qu'il était. Des labels spécialisés comme Focus Features d'Universal et Searchlight Pictures de, ainsi que les distributeurs indépendants A24 et Neon, dominent désormais les marchés et les festivals du cinéma actuels. Miramax est une relique d'une époque révolue : le studio coproduit surtout de petits projets avec d'autres studios et distribue rarement des films par ses propres moyens. La marque porte également un lourd héritage et une association indélébile avec son cofondateur déchu, Harvey Weinstein.

En somme, la participation de 49 % dans Miramax profite probablement à Paramount en enrichissant son catalogue et en fournissant quelques sorties modestes chaque année. Mais c'est une marque controversée et un actif hardly assez précieux pour façonner la stratégie de distribution du studio. La transaction de 375 millions de dollars n'est qu'une somme dérisoire face à la valeur des capitaux propres de 81 milliards de dollars de la fusion, et Miramax pâlit face aux autres marques de l'accord : CNN, CBS, HBO, DC Studios, Nickelodeon, New Line Cinema, les divisions cinéma phares des deux studios, et bien plus encore.

Le prochain test se jouera au box-office

La pénalité de 30 millions de dollars par film manquant a davantage de poids. L'argent serait réparti selon une logique 50/40/10 : la moitié irait aux caisses de santé et de retraite des syndicats de production, dont la WGA, l'IATSE, la DGA et les Teamsters ; 40 % iraient au Motion Picture & Television Fund ; et 10 % à un fonds de la National Association of Attorneys General consacré à l'application du droit de la concurrence.

Éviter ces pénalités pourrait suffire à maintenir la production en activité. Mais une incitation n'est pas un garde-fou, et les engagements volontaires de production ont un bilan mitigé.

L'accord a suscité un examen attentif dans la communauté cinématographique. De nombreux critiques estiment que le procureur général de Californie, Rob Bonta, qui a dirigé la coalition des États, n'a pas été assez ferme. Vu sous cet angle, l'ultimatum Miramax est un microcosme de l'accord dans son ensemble : il formule des exigences raisonnables à la société combinée mais brandit un bâton trop court pour la tenir responsable.

Ces critiques ont atteint leur point culminant la semaine dernière. Le jeudi 24 septembre, des membres clés de la coalition Block the Merger ont obtenu une motion d'urgence pour se prononcer sur l'accord. Ces groupes sont Free Press, le Committee for the First Amendment, la Freedom of the Press Foundation, la Future Film Coalition et l'International Documentary Association. Ils ont déposé un mémoire amicus exhortant le tribunal à rejeter l'accord avant l'échéance de 12 h 01, heure du Pacifique, le vendredi 25 septembre. La coalition avait déjà mobilisé des milliers de professionnels du secteur derrière une lettre ouverte opposée à la fusion. La League of United Latin American Citizens (LULAC) a déposé son propre mémoire contre l'accord.

Cela n'a pas suffi. Mercredi, la juge Araceli Martínez-Olguín a estimé que le décret conservatoire constituait une « approche loyale, raisonnable et de bonne foi pour remédier aux atteintes concurrentielles » alléguées par les États. Elle a jugé que les espoirs des critiques de conditions plus strictes ne constituaient pas des violations de la loi lui permettant de le rejeter. Quelques minutes plus tard, Paramount a nommé le PDG de Mattel, Ynon Kreiz, codirigeant aux côtés de David Ellison, dirigeant de Paramount Skydance.

Le véritable test de l'ultimatum Miramax commence désormais en 2027, sur le calendrier des sorties plutôt que dans une salle d'audience — lorsque le programme de la première année devra dépasser le plancher de 30 films, dont au moins 20 sorties à grande échelle, pour tenir les deux sanctions à distance.

Cette histoire a été initialement publiée sur Fortune.com.