Pourquoi la Grande-Bretagne a envoyé sa richesse de l'autre côté de l'Atlantique

Par David Russell

What We Trust : six histoires vraies sur l'argent, la propriété et la survie — une série GoldCore Friday Read en six volets qui s'appuie sur des épisodes réels de l'histoire financière et sociale pour explorer ce qu'est l'argent, ce que signifie la propriété, pourquoi des personnes intelligentes spéculent, où la richesse devient sûre et ce que nous cherchons finalement à préserver.

À 7 h 35, le matin du 1er juillet 1940, une expédition top secrète décrite uniquement comme du « poisson » est arrivée dans le port de Halifax. Des fonctionnaires ont vérifié les caisses, les ont chargées dans une douzaine de wagons de chemin de fer et les ont envoyées à l'intérieur des terres sous la protection de centaines de gardes armés.

Une escorte lourde pour une cargaison de poisson ? Sans surprise, il n'y avait aucun poisson. La cargaison se composait d'or et de titres expédiés de Grande-Bretagne dans le cadre d'une opération conçue pour l'éventualité d'une invasion du pays. Il s'agit encore aujourd'hui du plus grand transfert unique de richesse physique connu de l'histoire.

La France s'effondrait, les forces alliées venaient tout juste d'être évacuées de Dunkerque et les sous-marins allemands attaquaient la navigation atlantique. La richesse britannique ne pouvait plus être considérée comme sûre simplement parce qu'elle reposait dans des coffres britanniques. L'enjeu était financier autant que militaire : en vertu de la politique américaine de « cash and carry » de l'époque, la Grande-Bretagne devait payer ses approvisionnements de guerre nord-américains en or ou en actifs en dollars, la législation sur la neutralité américaine interdisant les ventes à crédit aux belligérants. Au sens propre, la capacité de la Grande-Bretagne à continuer le combat dépendait d'un métal qu'elle pouvait expédier, livrer et dépenser.

L'Opération Fish fut une entreprise audacieuse. L'or, les pièces et les titres négociables furent acheminés à travers des eaux patrouillées par les U-boots jusqu'au Canada, non pas en un seul voyage mais lors d'une série de convois. Les lingots poursuivirent leur route vers les coffres de la Banque du Canada à Ottawa. Les titres furent entreposés sous garde dans l'immeuble Sun Life à Montréal, où des équipes les cataloguaient et, si nécessaire, les vendaient pour financer l'effort de guerre britannique. À la fin de l'opération, plus de 1 500 tonnes d'or avaient été placées dans les coffres de la Banque du Canada — et pas un seul des navires porteurs d'or ne fut perdu.

L'ampleur de l'opération est encore considérée comme remarquable aujourd'hui, mais la décision qui la sous-tend en dit long sur l'état d'esprit des acteurs. Le gouvernement britannique ne s'est pas seulement demandé si l or avait de la valeur ou si les coffres de Londres étaient bien construits. Il s'est demandé si cette richesse resterait sous un contrôle britannique utilisable si l'environnement politique et militaire se dégradait. La sécurité et la valeur, autrement dit, n'étaient pas des propriétés du coffre seul. Elles dépendaient de la géographie, du droit, du transport, de la puissance militaire et de l'accès.

Les investisseurs pensent généralement à la diversification en termes de classes d'actifs — actions, obligations, immobilier, liquidités et métaux précieux, chacun censé réagir différemment aux conditions économiques changeantes. C'est une approche entièrement sensée et vivement recommandée, mais elle ne constitue qu'une dimension de la diversification de portefeuille. Deux actifs peuvent être économiquement différents tout en dépendant de la même banque, du même courtier, de la même monnaie, de la même juridiction légale ou du même réseau de communication. Ils peuvent paraître diversifiés sur un relevé tout en partageant un unique point de défaillance. L'Opération Fish montre que les gouvernements envisagent les réserves de manière plus large : ce qui est possédé, où c'est détenu et qui peut y accéder sont des questions distinctes.

La destination canadienne offrait plus qu'une distance physique par rapport aux combats. Elle offrait un système juridique amical, des institutions financières fonctionnelles et un accès aux marchés nord-américains où la Grande-Bretagne devait acheter ses approvisionnements. L'or à Ottawa pouvait soutenir l'effort de guerre d'une manière que l'or capturé ou immobilisé à Londres ne pouvait pas.

Cela dit, il ne faut pas en conclure que la distance crée automatiquement la sécurité. Le déplacement des lingots a introduit un risque différent et terrifiant : chaque convoi pouvait être attaqué, et une seule expédition perdue aurait été désastreuse. D'un point de vue militaire comme financier, la résilience s'obtient rarement en éliminant le risque. Le plus souvent, elle exige d'échanger une concentration de risque contre une combinaison réfléchie d'autres risques.

Pour les investisseurs, il y a ici une seconde leçon concernant la juridiction. Le système juridique qui protège un actif est aussi important que les murs qui l'entourent. Un coffre sécurisé ne peut pas, à lui seul, déterminer la propriété, l'accès, la fiscalité ou le traitement des biens en cas de pouvoirs extraordinaires. Ce sont des questions de droit et d'autorité politique.

L'or est souvent décrit comme un actif sans risque de contrepartie. Sous sa forme physique, cela peut être vrai dans un sens étroit et précieux — le métal n'est pas la promesse de paiement d'une autre institution — mais l'arrangement plus large peut encore contenir des dépendances. Si les lingots sont placés dans un coffre, le propriétaire dépend de registres de garde fiables, d'une assurance appropriée, d'une reconnaissance juridique et de la capacité pratique de vendre ou de retirer. S'il est détenu personnellement, le propriétaire accepte d'autres risques liés à la sécurité, à l'authentification et à la succession.

C'est pourquoi les décisions de conservation devraient suivre la finalité de la propriété. Quelqu'un qui valorise l'accès personnel immédiat peut parvenir à une conclusion différente d'une famille recherchant une conservation professionnelle sur plusieurs générations. Un investisseur soucieux de la concentration domestique peut envisager plusieurs juridictions, tandis qu'un autre peut raisonnablement préférer la simplicité d'un système juridique unique et familier. L'essentiel est que le lieu soit choisi délibérément, et non hérité sans réflexion du fournisseur ou de l'arrangement qui se trouvait être le plus pratique au moment de l'achat. Il doit faire partie intégrante de la décision d'investissement plutôt qu'être une pensée après coup.

L'Opération Fish a réussi parce que les responsables ont envisagé un scénario qu'ils espéraient désespérément ne jamais voir se produire. Ils ont placé l'actif qu'ils considéraient comme leur assurance à l'endroit où il pourrait continuer à remplir ce rôle. Les responsables n'ont pas attendu l'invasion pour décider de la destination des réserves ; ils ont agi suffisamment tôt pour que les actifs puissent encore être transportés, documentés et placés dans un système alternatif fonctionnel. L'invasion n'est jamais venue, mais les réserves déplacées ont continué de travailler tout au long de la guerre : l'or et le produit des titres ont aidé à payer munitions, nourriture et carburant en provenance d'Amérique du Nord, jusqu'à ce que les accords américains de prêt-bail, à partir de 1941, allègent le fardeau des paiements.

On espère que la plupart des planifications financières personnelles ne connaîtront jamais rien de comparable à l'été 1940. Le principe demeure néanmoins : la richesse n'est pas entièrement protégée du simple fait qu'elle existe. Elle doit aussi rester juridiquement possédée, pratiquement accessible et utile dans les conditions auxquelles elle était destinée. La Grande-Bretagne a envoyé son or à travers un océan parce que, à ce moment-là, préserver le contrôle exigeait de renoncer à la proximité. L'endroit le plus sûr n'était pas l'endroit le plus proche. C'était celui depuis lequel le rôle de l'actif pouvait se poursuivre sans entrave.

À propos de l'auteur

David Russell est le PDG de GoldCore. Jusqu'à l'été 2023, il était directeur du marketing et de la communication, responsable de toutes les stratégies de marketing et de communication ainsi que de la marque. Il a rejoint GoldCore en 2008 comme directeur du développement des affaires, avant de prendre la direction du marketing et de la communication en 2020. Auparavant, il a géré et dirigé sa propre agence de marketing et obtenu plusieurs qualifications en coaching.

« Travailler pour GoldCore offre une lentille fantastique à travers laquelle observer les développements financiers et géopolitiques mondiaux. Je suis très fier de faire partie d'une entreprise qui contribue à améliorer la compréhension de ces développements par les investisseurs. »

En dehors du travail, David est passionné de voile et a terminé deux fois la « Round Ireland Yacht Race ».