Le long déjeuner — longtemps considéré comme un pilier de la culture d'entreprise de la City — a été largement perçu comme en déclin, supplanté par l'essor du travail hybride, le resserrement des budgets et une nouvelle génération de professionnels qui privilégient de plus en plus les rencontres sans alcool. Pourtant, au sein des cabinets d'avocats de Londres, cette tradition ne fait pas que survivre ; elle est activement relancée, rapporte Rosie Harris-Davison.

Dans de nombreux cabinets de la capitale, le déjeuner prolongé conserve une place solide. Les associés défendent délibérément cette pratique en interne, dans le but de renforcer la confiance des collaborateurs et de les encourager à quitter leur bureau pour recevoir des clients. L'alcool, bien qu'entièrement facultatif, n'est pas découragé.

Il ne s'agit pas non plus seulement des déjeuners. Les clubs privés et les hôtels de Mayfair seraient remplis d'avocats recevant leurs clients autour d'un petit-déjeuner — smoked salmon and scrambled eggs en particulier — alors que le petit-déjeuner client connaît un renouveau notable.

Eversheds Sutherland, un cabinet basé dans la City, octroie à chacun de ses avocats un budget de 350 £ consacré spécifiquement aux relations clients, a appris City AM. À mesure que l'adoption de l'intelligence artificielle s'accélère au sein du cabinet, la direction utilise ces budgets comme un mécanisme pour garantir que la prochaine génération d'avocats cultive des relations clients en face-à-face.

Cette décision reflète une transformation plus large du secteur juridique, où les outils d'IA traitent de plus en plus des tâches telles que l'examen de documents, le due diligence et la recherche juridique — des travaux traditionnellement confiés aux jeunes collaborateurs. Alors que le travail technique de routine devient de plus en plus automatisé, les cabinets s'interrogent sur les compétences dont la prochaine génération d'avocats aura le plus besoin, et la construction de relations clients s'installe au cœur de cette réflexion.

Chris Halliday, senior office partner pour Londres chez Eversheds Sutherland, a déclaré que si le cabinet « voit les bénéfices de l'adoption de l'IA » dans l'ensemble de l'entreprise, « nous reconnaissons également la nécessité pour nos avocats de la prochaine génération d'être capables d'interagir avec nos clients et de développer avec eux des relations fondées sur la confiance ».

« Nous estimons que cela s'obtient le mieux par des interactions en face-à-face — non seulement au niveau senior, mais à tous les niveaux du cabinet — nos juniors ont besoin de prendre confiance et de développer ces compétences, tant aux côtés de collègues seniors que de manière autonome », a ajouté Halliday.

Il a indiqué que le cabinet « les encourage donc à passer le plus de temps possible avec les clients et les contacts, à construire et à entretenir leur réseau, et a mis un financement à la disposition de chaque avocat de l'entreprise pour les y encourager, que ce soit autour d'un café, d'un déjeuner, d'un dîner, ou en participant à des conférences et des événements ».

Plusieurs autres grands cabinets — notamment Quinn Emanuel, Winston Taylor et Baker McKenzie — ont confirmé maintenir des politiques similaires en matière de relations clients pour leurs jeunes avocats. La dynamique concurrentielle du marché juridique de la City, où les cabinets se disputent les mandats récurrents des entreprises, des institutions financières et des clients de private equity, a depuis longtemps fait de la fidélisation des clients une priorité stratégique — et les relations personnelles demeurent l'un des avantages les plus difficiles à reproduire pour les concurrents.

Mayer Brown, un autre cabinet de la City, exploite depuis plusieurs années un programme d'événements structuré conçu pour mettre les jeunes avocats directement en contact avec les clients. Dominic Griffiths, associé gérant pour Londres, a déclaré : « Nous avons lancé notre initiative NextGen, par laquelle nos collaborateurs organisent des événements avec les clients et convient des intervenants et d'autres activités, il y a environ huit ans ; c'était une initiative unique qui a reçu des retours unanimement positifs de la part de nos clients. »

« Je considérerai toujours sérieusement toute demande d'un collaborateur pour recevoir des clients essentiels et cibles », a confié Griffiths à City AM.

Les collaborateurs Gen-Z réticents à appeler les clients

Cette démarche intervient à un moment où les jeunes professionnels sont fréquemment critiqués pour des habitudes de travail qui divergent de celles de leurs aînés, notamment une réticence à interagir avec les clients selon les méthodes traditionnelles, en face-à-face ou par téléphone.

Les dirigeants interrogés dans le cadre de l'enquête 2026 de Deloitte sur la Gen Z et les Millennial ont exprimé des inquiétudes quant au fait qu'une « dépendance précoce à la technologie pourrait entraver des capacités humaines telles que l'esprit critique, la communication, l'empathie, l'influence et les compétences sociales » parmi les jeunes générations qui entrent sur le marché du travail.

Des associés seniors de Winston Taylor ont confié à City AM que de nombreux jeunes collaborateurs du cabinet se sentent « réticents à décrocher le téléphone pour appeler les clients » lorsqu'ils sont au bureau.

Cependant, les associés ont souligné que cette même génération est « très désireuse » de rencontrer les clients en personne — animée en partie par une prise de conscience croissante que l'IA pourrait redéfinir leurs futurs rôles, rendant la culture des relations clients personnelles plus importante que jamais.