Pendant des décennies, les organisations ont considéré les ressources humaines (RH) comme un centre de coûts. Mais cette perception mérite peut-être d’être remise en question.

Les RH cherchent depuis longtemps à obtenir une place au sein du conseil d’administration, en tentant souvent de justifier leur existence avec le langage des financiers et des responsables du chiffre d’affaires. Les professionnels des RH parlent fréquemment de leurs « stratégies » en utilisant des termes comme EBITDA, ratio d’endettement, rotation des actifs et bien d’autres. Souvent, on pourrait croire que quelqu’un utilise largement l’IA. Les termes sont techniquement exacts, mais leur application est parfois inappropriée.

Mais ce n’est pas ainsi que les choses devraient se passer. Les RH ne devraient même pas chercher à devenir un service financier de second rang, en copie. Elles devraient plutôt parler de rentabilité d’entreprise en faisant ce qu’on attend d’elles : établir le lien entre le comportement humain et le résultat net.

Les RH devraient cesser d’accepter l’étiquette de simple centre de coûts. Même si elles gèrent la rémunération, les avantages sociaux et le respect du droit du travail, l’accent devrait être mis sur la création de valeur avec l’aide de la main-d’œuvre.

LEAN HR

Ce sujet est peut-être nouveau pour vous. Lean HR rationalise la gestion des personnes en éliminant les gaspillages, en réduisant les frictions administratives et en se concentrant strictement sur les activités qui apportent une valeur mesurable à tous les employés, à leurs managers et aux autres parties prenantes.

En considérant ces parties prenantes comme des clients clés, cette approche remplace les processus rigides et dépassés par l’amélioration continue. Lean HR crée de la valeur en réduisant les coûts opérationnels, en accélérant la prise de décision et en libérant les professionnels RH afin qu’ils se concentrent sur l’engagement stratégique, l’autonomisation et l’agilité globale de l’organisation.

Voici comment Lean HR peut parler de rentabilité, de durabilité et d’une dose saine de réalité au bénéfice de l’ensemble de l’organisation :

Un, promouvoir l’amélioration continue. Les RH devraient mettre en avant la manière dont les dispositifs de suggestion des employés, comme les cercles de qualité, améliorent la rentabilité. Cette approche soutient l’engagement et l’autonomisation en tant que stratégie. Lorsqu’elle est appliquée régulièrement, les RH peuvent contribuer à réduire la rotation du personnel, l’absentéisme et les retards.

Mais ce n’est pas tout. L’amélioration continue, selon le modèle Kaizen et Lean Thinking (KLT), nécessite une base de référence grâce à la mise en place d’un travail standardisé sur la manière de mesurer la performance, d’effectuer de petits ajustements et de définir une nouvelle norme dynamique.

Avec le KLT, le service RH pourrait viser une amélioration quotidienne de un pour cent, avec l’aide du 5S Good Housekeeping, qui commence par améliorer le contenu des formulaires RH, des rapports et des documents de conformité.

Deux, définir et résoudre la chaîne de valeur des RH. Dans l’élimination classique des gaspillages, il faut identifier les huit types de gaspillage, appelés DOWNTIME dans la production. Il s’agit de Defects, Overproduction, Waiting, Non-use of employee talent, Transportation, Inventory, Motion et Extra-processing.

Dans les RH, le gaspillage lié à l’« attente » peut être réduit en éliminant ce qui agace les employés, à savoir la lenteur des validations managériales, même pour une opération simple comme une demande de congé de deux jours.

Un autre exemple est le « defect » lorsqu’un manager corrige un formulaire d’évaluation de performance incomplet ou saisit incorrectement une donnée de paie.

Trois, pratiquer le management by walking around (MBWA). C’est l’équivalent du Gemba Walk dans la production. Il s’agit d’un processus de communication proactive grâce auquel les RH peuvent découvrir les problèmes les plus pressants rencontrés par les salariés.

Il ne s’agit pas d’être « gentil » ou d’organiser des activités de motivation, mais d’une pratique délibérée consistant à sortir de l’isolement administratif pour observer le travail et parler aux personnes. Le MBWA est le correctif qui évite que les RH passent 90 % de leur temps derrière des portes closes.

En en faisant une routine, les RH comprendraient comment l’engagement devient le carburant nécessaire pour maintenir un niveau élevé d’opérations, ainsi que l’efficacité et la productivité.

EN RÉSUMÉ

Avoir un Lean HR ne consiste pas à refondre ou à redessiner les processus RH. Il s’agit d’adopter une mentalité inflexible d’élimination progressive des gaspillages afin d’éviter d’éventuels conflits avec les employés. Dans les RH, le gaspillage ne concerne pas les déchets métalliques, mais l’attente des validations, les doubles saisies inutiles, les descriptions de poste défectueuses, voire des standards de poste trop complexes.

Les RH ne devraient pas prétendre exercer la fonction de CFO. Ce qu’elles peuvent faire, en revanche, c’est montrer comment une main-d’œuvre bien conçue et hautement disciplinée construirait naturellement une entreprise rentable et durable.

Lean HR doit répondre à la question de la rentabilité organisationnelle. Est-il perçu comme un moteur stratégique de l’entreprise ou lutte-t-il encore contre la stigmatisation de « centre de coûts » ? La question n’est pas de savoir si les RH parlent le langage de la finance.

La question est de savoir si les RH produisent les comportements de la main-d’œuvre que le département financier mesure finalement.

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