Seuls 6 % des responsables des talents et dirigeants seniors estiment que les hauts dirigeants de leur organisation sont pleinement préparés à piloter une transformation portée par l'IA, selon le rapport Talent Trends 2027 de Korn Ferry. Ce sont plutôt les managers intermédiaires qui devraient combler ce fossé : deux tiers des répondants (66 %) s'attendent à ce que les managers consacrent plus de temps à aider leurs équipes à traverser le changement qu'à superviser leur travail quotidien.

La société mondiale de conseil en organisation a publié ces conclusions le 22 octobre, à partir d'une enquête menée auprès de plus de 1 300 responsables des talents et dirigeants seniors, des directeurs des ressources humaines aux PDG et membres de conseils d'administration, dans plus de 75 pays.

Les préoccupations vont au-delà de la préparation des dirigeants. Plus des trois quarts des répondants (77 %) affirment que les lacunes de compétences constitueront un défi plus important que la pénurie de talents, et 78 % estiment que trop peu de personnes sont préparées à la façon dont le travail sera effectué à l'avenir. Prises ensemble, ces deux conclusions témoignent d'un changement d'accent : la principale inquiétude n'est pas simplement de trouver suffisamment de personnes, mais de préparer la main-d'œuvre à la manière dont l'IA transforme le travail.

Alors que les entreprises intègrent l'IA sur leur lieu de travail, les managers intermédiaires se retrouvent de plus en plus pris entre les ambitions des dirigeants et les réalités de la mise en œuvre. Fortune rapportait en octobre que ces responsabilités supplémentaires pèsent sur des managers et des équipes disposant déjà de très peu de marge, et nombre de ces managers supervisent désormais des équipes plus importantes après des années de réduction des niveaux hiérarchiques.

« Les managers deviendront les amortisseurs de l'organisation », a déclaré Cathi Rittelmann, senior client partner chez Korn Ferry, dans le rapport. « Leur rôle sera d'aider les équipes à continuer d'avancer, même lorsqu'elles ne peuvent pas leur dire exactement où elles se dirigent. »

Des managers qui expliquent des décisions qu'ils n'ont pas prises

Susan De La Vega, vice-présidente senior du marché technologique mondial et de l'expérience client chez Korn Ferry, a confié à Fortune que la transformation par l'IA nécessite de repenser la main-d'œuvre, et non simplement de déployer de nouvelles technologies. Les compétences requises pour de nombreux postes évoluent, a-t-elle précisé, ce qui rend l'adaptabilité de plus en plus importante.

Interrogée sur le fait que les entreprises attendent des managers qu'ils gèrent l'incertitude liée à l'IA sans orientations adéquates de la part des hauts dirigeants, De La Vega a répondu : « Souvent, oui. »

« Les managers finissent par défendre et relayer des directives IA auxquelles ils n'ont pas participé et pour lesquelles ils manquent de contexte », a-t-elle déclaré.

Lorsque la direction change ensuite de cap, les employés doivent refaire leur travail. De La Vega a averti qu'une communication médiocre peut éroder la confiance, nourrir le désengagement et faire fuir des employés précieux.

Les plans IA clairs vont de pair avec un meilleur engagement

Korn Ferry n'est pas la seule société à souligner ce déficit de communication. En mai, seuls 25 % des employés américains déclaraient que leur organisation avait communiqué un plan clair pour intégrer l'IA, alors même que 47 % indiquaient que leur employeur avait commencé à intégrer des outils d'IA, selon Gallup.

Ce manque de clarté peut avoir un coût. Une analyse de Gallup en juillet auprès d'employés d'organisations ayant adopté l'IA a révélé que 43 % de ceux dont l'employeur avait communiqué un plan d'intégration clair étaient engagés dans leur travail, contre 28 % de ceux dont l'employeur ne l'avait pas fait ou qui n'en avaient pas connaissance.

Les managers ont fait une différence encore plus grande. Les employés qui déclaraient que leur manager soutient activement l'utilisation de l'IA par leur équipe étaient engagés à 48 %, contre 30 % pour les autres.

À quoi ressemble une démarche réussie

Pour De La Vega, la responsabilité commence au sommet.

« Les dirigeants passent en premier. Ils apprennent eux-mêmes les outils, afin de pouvoir parler de manière crédible de ce que l'IA change et de ce qu'elle ne change pas », a-t-elle déclaré.

Elle a également souligné l'importance d'une formation adaptée à chaque métier : un analyste financier n'a pas les mêmes besoins qu'un data scientist. Les entreprises devraient donner aux employés le temps d'apprendre et la liberté d'expérimenter, même lorsque leurs premières tentatives n'aboutissent pas.

Les managers doivent également comprendre les décisions qu'ils sont censés expliquer. De La Vega a indiqué qu'ils devraient être informés du raisonnement derrière les décisions de la direction avant que celles-ci n'atteignent leurs équipes, afin de disposer de suffisamment de contexte pour répondre aux questions des employés.

Plutôt que d'attendre un plan directeur parfait, les dirigeants doivent partager ce qu'ils savent, reconnaître ce qui reste incertain et exposer la feuille de route générale.

Les entreprises peuvent avoir besoin des managers intermédiaires pour accompagner les employés dans la transition vers l'IA. Mais comme le résume De La Vega, « les “amortisseurs” ont besoin d'un système derrière eux pour fonctionner ».

Cet article a été initialement publié sur Fortune.com.