La confiance n’est pas du charisme, et elle ne relève pas simplement de la personnalité. C’est une compétence professionnelle, et Katty Kay estime que les entreprises devraient la traiter comme quelque chose que les salariés peuvent apprendre et pratiquer.

« Confidence is the stuff that turns thoughts into action. »

Kay écrit qu’après des années de recherche sur le sujet, cette définition demeure la plus intelligente et la plus utile qu’elle ait entendue. Elle vient du Dr. Richard Petty, professeur de psychologie à Ohio State University, qui a défini la confiance comme la qualité qui aide les individus à affronter la peur, à relever de nouveaux défis et à passer de l’idée à l’exécution.

Cette distinction est importante, car les pensées seules ne mènent pas très loin sans action. Dans le monde du travail, la différence peut se voir dans la personne qui se porte volontaire pour une mission difficile, demande une promotion, prend la parole en réunion ou transforme une idée en projet achevé.

Kay souligne également que la confiance fonctionne de manière circulaire : on la construit en agissant. Lorsqu’une personne sort de sa zone de confort, prend un risque, commet une erreur, surmonte un obstacle et continue d’avancer, sa confiance augmente. En ce sens, la confiance n’est pas une attitude, une manière d’être ni un trait de personnalité figé. C’est une compétence tangible qui peut être acquise, pratiquée et apprise.

Selon Kay, de nombreux lieux de travail commettent l’erreur de récompenser les personnes qui paraissent déjà confiantes, au lieu d’aider davantage de salariés à développer cette confiance dès le départ. Si la confiance se construit par l’action, les managers ont alors un rôle à jouer en créant des occasions pour les salariés d’essayer, d’apprendre, de se remettre d’un échec et de continuer à avancer.

L’écart de confiance est un échec économique, pas seulement une question concernant les femmes

Kay écrit que les femmes traversent une période où elles ne progressent pas au travail et, dans de nombreux cas, perdent du terrain. Elle cite les changements dans l’organisation du travail provoqués par le COVID et le retour de bâton politique contre les programmes DEI comme des facteurs ayant conduit à la promotion de moins de femmes à des postes de direction.

The Economist, citant une étude de S&P Global, a rapporté ce mois-ci que les changements dans le monde du travail liés au COVID et le démantèlement des politiques DEI ont contribué à ce que des femmes se mettent en retrait. Selon ce rapport, la part des femmes dans les postes de direction des entreprises américaines cotées a reculé en 2023 pour la première fois après près de 20 ans de croissance ininterrompue. Les femmes ont également obtenu moins de nouveaux sièges aux conseils d’administration des entreprises du S&P 500, tandis que la part des associées et directrices générales chez Goldman Sachs a diminué.

Kay estime que ces tendances nuisent à la fois aux femmes et aux entreprises.

Réduire l’écart entre les hommes et les femmes au travail, écrit-elle, n’est pas une question de « PC », mais une question de performance financière. Plus d’une douzaine d’études mondiales, notamment des travaux du Fonds monétaire international, de l’Union européenne, de Goldman Sachs et de Pepperdine University, montrent désormais que les entreprises comptant davantage de femmes dans leurs instances dirigeantes surperforment leurs concurrentes. Les entreprises y gagnent lorsqu’elles créent des environnements dans lesquels les femmes talentueuses sont encouragées à rester, à progresser et à diriger.

Lorsque les femmes sont freinées, qu’on leur dit qu’elles doivent maîtriser entièrement un poste avant même de pouvoir être envisagées pour celui-ci, ou qu’elles sont pénalisées lorsqu’elles affichent de l’ambition, Kay écrit qu’il n’est pas surprenant qu’elles puissent avoir le sentiment de s’intégrer moins facilement que leurs collègues masculins. Le lieu de travail moderne a été largement conçu par et pour des hommes, et il fonctionne ainsi depuis des décennies. Par conséquent, selon elle, l’écart de confiance bien documenté entre les hommes et les femmes n’est pas personnel, mais structurel.

Cette lecture déplace l’attention : il ne s’agit plus de dire aux femmes, individuellement, d’avoir davantage confiance en elles, mais de se demander comment les entreprises définissent la préparation, récompensent l’ambition et réagissent aux erreurs. Pour Kay, la confiance se développe lorsque les personnes sont autorisées à agir avant de se sentir parfaites, et non lorsqu’on leur demande de prouver qu’elles ont déjà leur place.

Retenir et promouvoir les talents féminins, soutient Kay, n’est pas seulement la bonne chose à faire ; c’est aussi la décision intelligente.

Les grands leaders agissent malgré la peur

Kay écrit qu’essayer quelque chose de nouveau comporte presque toujours une part de peur. Une personne peut commettre une erreur, échouer ou ne pas atteindre la perfection. La question centrale est de savoir si cette peur est autorisée à empêcher l’action.

Les personnes les plus impressionnantes que Kay a interrogées, dit-elle, éprouvent elles aussi encore du doute, vivent des échecs et font face à l’incertitude. Ce qui les distingue n’est pas l’absence de peur, mais la capacité à avancer malgré tout. Elles reconnaissent leurs peurs, mais ne les laissent pas décider à leur place.

Ally Love, instructrice vedette de Peloton, a déclaré à Kay dans un entretien pour un podcast qu’elle affronte ses moments de peur en passant la première à l’action. C’est ainsi, a expliqué Love, qu’elle s’assure que ses doutes et ses insécurités ne l’empêchent pas d’agir.

Kay écrit que ces personnes comprennent peut-être que le doute est normal, que la peur est normale et que l’incertitude fait partie de la condition humaine. Elles s’accordent une certaine bienveillance, puis elles agissent.

C’est cela, conclut Kay, la véritable confiance.

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