Jumia a consacré 14 ans à bâtir une activité de e-commerce à travers l'Afrique, et ce parcours s'est soldé par un prix élevé. Selon le rapport annuel de l'entreprise, les pertes cumulées ont atteint environ 2,2 milliards de dollars à la fin 2025. Les pertes cumulées recensant tout ce qu'une entreprise a perdu depuis le début de son activité, ce chiffre reflète l'intégralité du coût de cette expansion sur 14 ans, et non un déficit d'une seule année.

Intervenant sur le podcast Broken Signals animé par Clinton (la discussion est disponible sur YouTube), Temidayo Ojo, PDG de Jumia Nigeria, est revenu sur les faux pas à l'origine de ces chiffres. Parmi les plus coûteux, a-t-il indiqué, figure la tentative de transplanter des méthodes commerciales occidentales sur les marchés africains.

« Nous avons fait beaucoup d'erreurs et perdu beaucoup d'argent en essayant d'appliquer une approche occidentale au contexte africain. Nous avons appris que cela ne fonctionne pas », a déclaré Ojo durant le podcast.

Cette difficulté est familière à de nombreuses entreprises qui s'étendent à travers l'Afrique. Une stratégie qui fonctionne bien dans des pays plus riches peut échouer là où le pouvoir d'achat est plus faible, les infrastructures moins développées et le coût du service aux clients comparativement élevé.

Les pertes cumulées de Jumia ne peuvent être attribuées à une seule erreur ou décision. Elles reflètent des années de dépenses en technologie, logistique, opérations et acquisition de clients, aggravées par le défi de construire un marché du e-commerce dans de nombreux pays très divers. Les propos d'Ojo éclairent néanmoins certaines des hypothèses que l'entreprise a dû remettre en question.

Repenser l'assortiment de produits

L'un des premiers changements est intervenu dans la sélection des produits. Ojo a souligné que Jumia proposait initialement des marques internationales connues comme Samsung et LG. Ces noms avaient un attrait, mais leurs prix ne correspondaient souvent pas à ce que de nombreux consommateurs nigérians pouvaient se permettre.

Les entreprises qui pénètrent les marchés africains, a-t-il insisté, doivent comprendre que les consommateurs ne recherchent pas seulement des marques prestigieuses. Les achats sont pesés en fonction des dépenses du ménage, et les budgets sont souvent serrés. « Une fois que l'on comprend que les dépenses du consommateur africain type sont différentes de celles de l'Occident, on constate qu'il est très sensible aux prix », a-t-il expliqué.

Cette prise de conscience a poussé Jumia à ajuster son catalogue. Plutôt que de se concentrer sur des marques haut de gamme, l'entreprise a commencé à proposer des alternatives plus abordables comme TCL, Hisense et Aeon, que Ojo jugeait mieux adaptées à sa clientèle.

Il a également évoqué une visite d'une usine à Shenzhen, en Chine, où des marques comme LG et TCL étaient fabriquées côte à côte. Cette expérience a renforcé sa conviction qu'évaluer ce que les clients peuvent se permettre nécessite de regarder au-delà des noms de marque.

En six mois, les stocks et les centres de fulfilment de Jumia avaient profondément changé.

Logistique : Rolls-Royce ou Toyota ?

L'entreprise a également réexaminé son économie de la livraison. Ojo a comparé la décision logistique au choix entre construire une voiture de luxe comme une Rolls-Royce ou une alternative fiable et économique comme une Toyota.

« Nous nous sommes demandé : construisons-nous une Rolls-Royce ou construisons-nous une Toyota ? », a-t-il déclaré. Précisément, a-t-il clarifié, il ne s'agissait pas de dire que les clients ne veulent pas de confort, mais que Jumia devait identifier quels aspects du confort importaient le plus pour eux et combien ils étaient prêts à payer.

Pour les acheteurs en dehors des grandes villes, les prix raisonnables comptent souvent plus que la réception d'une commande en quelques heures. Ojo a observé que les clients des petites villes ont généralement accès à moins de marques et peuvent devoir parcourir de longues distances pour acheter des produits du quotidien. La stratégie de Jumia a donc consisté à rendre les produits disponibles dans davantage de lieux sans imposer des coûts de livraison élevés aux clients.

Frictions réglementaires pour un modèle de place de marché

Les récents changements de Jumia soulignent les difficultés d'exploiter une activité de e-commerce dans des régions où l'achat en ligne est encore en maturation. Contrairement à un détaillant traditionnel, Jumia met en relation des acheteurs avec des vendeurs indépendants sur sa plateforme, et gère également des services de logistique et de paiement pour faciliter les transactions. Ce modèle peut être mal compris par des autorités habituées aux structures de vente au détail classiques.

Ojo a indiqué que l'entreprise a dû engager proactivement le dialogue avec les régulateurs, en organisant des ateliers pour aider les autorités fiscales à comprendre le fonctionnement de Jumia. Il a décrit des cas où les autorités avaient par erreur considéré la valeur totale des transactions sur la plateforme comme le chiffre d'affaires de Jumia, ignorant la part revenant aux vendeurs.

Les règles de protection des données posent un autre défi. Ojo a exprimé sa volonté de respecter les réglementations locales, mais a noté que des directives floues et la menace de sanctions sévères rendent la conformité difficile. Il a également cité l'instabilité économique et l'évolution des politiques gouvernementales comme obstacles majeurs à la planification à long terme.

JForce et l'entrepreneuriat à faible coût

Plusieurs signes indiquent que la plateforme peut apporter une valeur au-delà de l'achat en ligne. Ojo a mis en avant JForce, un réseau d'agents formés qui initient les personnes au e-commerce et perçoivent des commissions sur les ventes qu'ils génèrent. Il a raconté l'histoire d'un vendeur qui a débuté comme agent JForce et bâti une activité générant plus de 100 000 dollars par mois. Opérant initialement depuis son domicile, ce vendeur a ouvert une boutique en ligne sur Jumia et n'achetait les produits qu'après avoir reçu les commandes des clients.

Cet exemple, a fait valoir Ojo, montre comment une place de marché en ligne peut réduire le coût de création d'une activité de vente au détail, permettant aux vendeurs d'atteindre des clients et de gérer la logistique sans local physique ni stock important.

Progrès financiers sans rentabilité

Jumia a montré des signes d'amélioration financière, même si la rentabilité reste hors de portée. En 2025, l'entreprise a déclaré un chiffre d'affaires de 188,9 millions de dollars, en hausse de 13 % par rapport à 167,5 millions de dollars en 2024. Sa perte nette s'est réduite à 61,5 millions de dollars contre 99,1 millions l'année précédente, une baisse d'environ 38 %. Au quatrième trimestre, le Nigeria a enregistré une hausse de 50 % en glissement annuel de la valeur brute des marchandises — la valeur totale des commandes transitant par la plateforme — avec des commandes en hausse de 33 %.

Ces résultats suggèrent que Jumia accroît ses volumes de transactions tout en réduisant ses pertes. La croissance seule, cependant, ne garantit pas la rentabilité. L'entreprise reste confrontée à la gestion des coûts de livraison, du service client et de la maintenance technologique, tout en s'étendant vers des zones à demande inexploitée.

Renforcer la présence avant de nouveaux marchés

Ojo a indiqué que la prochaine phase de croissance se concentrera sur l'atteinte de davantage de clients dans les pays où Jumia opère déjà, plutôt que de se précipiter vers de nouveaux marchés. Au Nigeria, il a annoncé des plans pour un nouveau centre de fulfilment à Abuja afin de mieux desservir la région septentrionale. Il a également souligné une croissance encourageante dans des villes du sud comme Calabar, Bayelsa et Delta.

Ojo estime que la pénétration du e-commerce au Nigeria se situe autour de 5 % à 6 %, ce qui signifie que la majorité des achats se font encore hors des canaux en ligne, laissant une marge d'expansion substantielle. Jumia vise à tripler son activité nigériane au cours des trois à quatre prochaines années. Il a indiqué que les opérations se sont nettement améliorées au cours des quatre dernières années, notamment en matière de livraisons, de retours et de remboursements, et a encouragé les clients qui n'avaient plus utilisé Jumia depuis la pandémie à redonner une chance à la plateforme.

Cette déclaration a du poids pour une entreprise qui a traversé des années de plaintes de clients et de difficultés opérationnelles. Reconstruire la confiance exigera toutefois plus qu'un assortiment élargi et une couverture de livraison étendue. Les clients doivent recevoir de manière fiable ce qu'ils commandent, obtenir des remboursements lorsque nécessaire et trouver des prix compétitifs.

Les 2,2 milliards de dollars de pertes cumulées de Jumia illustrent le coût élevé de la construction d'infrastructures de e-commerce et de la transformation des habitudes d'achat à travers l'Afrique. La stratégie révisée de l'entreprise suggère qu'elle a reconnu la nécessité de comprendre les consommateurs locaux plutôt que d'importer simplement un modèle commercial en espérant qu'il s'adapte. Le véritable test sera de savoir si cette compréhension, combinée à un accès élargi et à une maîtrise rigoureuse des coûts, peut produire une activité durable qui ne dépend plus de financements externes.