Il existe une version du récit de la fintech nigériane qui commence avec les téléchargements d’applications et les term sheets du capital-risque. Ce n’est pas cette version. Elle commence dans une salle bancaire, avec un jeune ingénieur debout dans une file d’attente, tenant un numéro de passage et attendant de retirer son propre argent.

Cet ingénieur était Mitchell Elegbe d’Interswitch au début des années 2000, trois ans après le début de sa carrière, à la suite d’un passage au Royaume-Uni où il a découvert le fonctionnement des paiements. Il n’avait jamais travaillé dans la banque. Il n’avait jamais travaillé dans les paiements. Ce qu’il avait, c’était une file d’attente, un numéro de passage et la conviction grandissante que le Nigeria méritait mieux.

L’idée qui devait devenir Interswitch a commencé comme un dossier commercial, et son premier véritable test ne s’est pas bien passé. Lors d’une première réunion à la House of Equity, Elegbe a présenté le concept à un groupe de PDG de banques. L’un d’eux, se souvient-il, a démoli le dossier commercial sur-le-champ. Il est retourné à la planche à dessin et a cette fois fait appel à Accenture, dont les travaux déjà réalisés avec des banques nigérianes lui permettaient de comprendre ce que ces banques recherchaient.

La présentation révisée a porté ses fruits. Quelques PDG de banques ont accepté des réunions. Elegbe a été invité à des retraites de direction. L’idée a commencé à avancer.

Le financement était l’obstacle suivant.

Il n’existait pas encore d’écosystème de capital-risque entourant les startups nigérianes comme c’est le cas aujourd’hui. Elegbe a déclaré qu’à l’époque, il ne connaissait même pas le terme « venture capital ». À la place, il existait un dispositif du Bankers Committee et de la Central Bank of Nigeria appelé SMEEIS, qui obligeait les banques à consacrer une part de leurs bénéfices à l’investissement dans les petites et moyennes entreprises.

Sur la base de son plan d’affaires, Elegbe avait besoin de 450 millions de nairas. Les limites du programme ont fait qu’il a finalement obtenu 200 millions de nairas, soit un peu moins de la moitié de ce qu’il avait demandé.

Le propre plan de l’entreprise était d’atteindre la rentabilité en quatre ans. Selon Elegbe, elle y est parvenue en un an et est restée rentable pendant les 19 années qui ont suivi, après la création de l’entreprise en 2002.

Cette rapidité est importante pour comprendre pourquoi Interswitch est devenu plus qu’un projet logiciel. Dans un marché où les paiements électroniques étaient encore en développement et où l’adoption par les banques était inégale, l’entreprise devait prouver non seulement que les rails pouvaient exister, mais aussi que les clients et les institutions les utiliseraient réellement.

L’instinct du « tout d’abord l’infrastructure » qui a façonné la stratégie initiale d’Interswitch est, dans le récit d’Elegbe, proche d’une parabole sur les routes. Construisez l’infrastructure reliant les banques nigérianes, pensait-on, et le trafic suivra, comme une communauté construit des routes avant d’y faire circuler les marchandises. Mais des routes sans véhicules ne déplacent rien.

Interswitch avait construit les connexions entre les banques, mais le volume de transactions n’était toujours pas au rendez-vous. Cet écart a poussé l’entreprise à construire des produits réels au-dessus de l’infrastructure qu’elle avait déjà mise en place, plutôt que de se limiter à l’infrastructure seule.

L’exemple le plus clair est Verve, le schéma de cartes domestique d’Interswitch, et la logique qui le sous-tend est devenue une étude de cas sur la bonne lecture d’un marché.

Elegbe a remarqué que le nombre de comptes bancaires au Nigeria dépassait largement le nombre de comptes associés à une carte. Il a découvert que le coût en était la principale raison. Les banques jugeaient les cartes internationales traditionnelles, Visa et Mastercard, trop coûteuses pour une diffusion à grande échelle, de sorte qu’elles restaient limitées à une élite de la clientèle.

Sa lecture de l’opportunité était directe. À l’époque, il estimait que moins de 5% des Nigérians voyageaient à l’étranger, ce qui rendait la justification d’une carte à usage international faible pour l’immense majorité du marché. Il a donc créé Verve à la place : une carte libellée en monnaie locale et conçue spécifiquement pour une économie domestique, en partant du principe que les 95% restants du marché étaient largement suffisants pour faire vivre une activité.

Au moment de cet entretien, Elegbe estimait le nombre total de cartes émises dans le secteur bancaire nigérian à environ 65 millions, Verve détenant près de 49% de part de marché de ce total. Ce chiffre dépasse désormais 120 millions, et la trajectoire décrite est celle d’un schéma de cartes né d’un pari sur 95% de la population peu desservie, devenu la plus grande marque de cartes domestiques du secteur bancaire du pays.

Elegbe a également pris soin, plus d’une fois, de corriger une idée reçue fréquente sur ce qu’est réellement Interswitch. Ce n’est pas une société de cartes. Verve est un schéma de cartes qui fonctionne sur l’infrastructure d’Interswitch, aux côtés de Mastercard et Visa, qui traitent elles aussi les transactions via les rails d’Interswitch, Visa ayant pris une participation directe dans l’entreprise.

Elegbe a décrit cela comme une approche délibérée de type « live and let live » : construire une autoroute que les concurrents sont invités à utiliser selon les mêmes conditions commerciales que tout le monde, parce que la croissance de l’écosystème profite davantage à l’entreprise que le fait de garder la route pour elle seule.

Rien de tout cela ne ressemble au mythe fondateur d’une entreprise conçue pour une sortie rapide. Lorsqu’on lui a demandé directement, à plusieurs reprises au fil des années, si Interswitch envisageait une introduction en Bourse, Elegbe a systématiquement refusé de donner une réponse nette. Il a plutôt formulé la question autour de quatre enjeux qu’il juge plus importants : savoir si Interswitch a un impact, si l’écosystème autour de lui croît de manière durable, comment il gère la menace permanente de cybercriminalité liée au passage au numérique, et s’il donne l’exemple en attirant davantage de personnes vers ce secteur.

Sa réponse à ces quatre questions, dit-il, est oui, et les valorisations, ainsi qu’une éventuelle sortie pour les investisseurs en capital-investissement qui détiennent une participation dans l’entreprise, relèvent du temps plutôt que d’un plan sur un tableau blanc.

Le registre est très différent de la plupart des récits de création de fintech racontés au Nigeria aujourd’hui, moins centré sur la disruption que sur un jeune ingénieur qui a un jour fait la queue dans une banque, a décidé que le pays méritait mieux, puis a passé l’essentiel des deux décennies suivantes à construire les routes.

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Regardez la vidéo complète ci-dessous :

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