Alors que la Premier League fait son retour, Dean Weller s'interroge sur ce que Pep Guardiola et Jose Mourinho peuvent encore apprendre au monde des affaires.

Neuf clubs de Premier League entameront aujourd'hui leur saison avec un nouvel entraîneur — un record, quoique peu surprenant compte tenu du niveau d'instabilité que connaît le championnat ces derniers temps. Cette instabilité a déjà engendré des décisions radicales : Tottenham s'est séparé d'Ange Postecoglou quelques semaines seulement après qu'il a mis fin à 17 ans de disette de trophées en remportant la Ligue Europa, tandis que Manchester United, West Ham, Leicester et Southampton ont tous changé d'entraîneur en cours de saison lors du précédent exercice.

En tant que supporter de Chelsea, Weller — fondateur et CEO de Generation Media — affirme avoir été le témoin direct de la mort de la continuité. Le club est passé de la nomination d'un nouvel entraîneur tous les six ans à un nouveau visage sur le banc de touche tous les six mois ; depuis le rachat du club par Todd Boehly et Clearlake Capital en 2022, Chelsea a vu défiler Thomas Tuchel, Graham Potter, Frank Lampard, Mauricio Pochettino et Enzo Maresca.

Si cela est symptomatique du football moderne, où les entraîneurs disposent souvent de moins de dix matchs pour mettre en place une nouvelle orientation, les changements d'entraîneur précipités se retournent souvent contre leurs initiateurs. Et, en tant que dirigeant d'entreprise, il estime que des parallèles existent dans tous les secteurs en matière de changement — quand il est nécessaire, et comment il affecte la dynamique.

Bouger n'est pas progresser

Dites-moi si cela vous rappelle quelque chose, écrit Weller : un club recrute un nouvel entraîneur, de nouvelles tactiques, de nouveaux joueurs et une prétendue philosophie, dans l'espoir d'inverser sa dynamique. Mais les joueurs peinent souvent à s'adapter assez rapidement, devant déterminer leur place dans un système tout en construisant une nouvelle relation avec l'entraîneur. La performance et les résultats stagnent fréquemment après une série initiale et éphémère de bons résultats.

Il en va de même en entreprise. Les sociétés sous pression continue estiment que la meilleure réponse consiste à changer de stratégie du jour au lendemain. Une démarche menée avec de bonnes intentions — mais, en pratique, une erreur.

Ces changements peuvent se manifester de multiples manières : l'adoption d'une nouvelle direction créative, un rebranding ou le remplacement de membres de l'équipe dirigeante, le tout au nom de « l'action décisive ». Toutefois, si tout change en même temps, il en résulte un chaos et une incertitude potentiels. Les salariés, comme les joueurs devant absorber encore un autre nouveau système, peuvent glisser vers ce que les chercheurs en organisation appellent la « fatigue du changement », où chaque nouvelle initiative tombe sur une audience de plus en plus sceptique.

Les bons dirigeants évoluent pour comprendre la différence entre un changement nécessaire et la perturbation causée par quelqu'un cherchant à bousculer les choses de la mauvaise manière. Cela suppose de comprendre que les meilleures décisions exigent parfois un changement progressif — identifier la cause première, déterminer si elle est stratégique, organisationnelle ou dictée par des facteurs externes tels que les conditions de marché, et s'en servir pour définir des solutions.

Un changement d'entraîneur peut sauver la saison

Cela ne signifie pas que le changement radical n'est jamais bon. Au football, les meilleurs entraîneurs y sont parvenus. Pensons aux deux documentaires actuellement diffusés sur Jose Mourinho et Pep Guardiola. Tous deux ont gravé leur place sur le Mont Rushmore des entraîneurs, en gérant la pression des supporters et des conseils d'administration, ainsi que les egos des joueurs — tout en délivrant des résultats avec des styles uniques.

Fait crucial, tous deux ont bâti ce statut sur des projets de long terme plutôt que sur des solutions rapides. Le Chelsea de Mourinho a décroché des titres consécutifs en 2004-05 et 2005-06 — deux de ses trois couronnes de Premier League lors de ses deux passages à Stamford Bridge — tandis que le Manchester City de Guardiola a récolté six titres en neuf saisons, dont un record de quatre consécutifs, alors même que sa première saison en 2016-17 s'est terminée sans trophée et que la saison record à 100 points n'est arrivée que l'année suivante.

Un changement mené par le bon dirigeant peut apporter largeur et profondeur. Ce peut être exactement ce dont une organisation engourdie a besoin, car cela force chacun à porter un regard différent. Cela peut donner l'impression que l'entreprise mue sa peau pour redynamiser la réflexion — ou, comme Weller le nomme, d'exécuter un « Crazy Ivan », un vieux terme soviétique désignant la manœuvre d'un sous-marin qui zigzague soudainement pour échapper à la détection, mémorablement illustrée dans le film À la poursuite d'Octobre Rouge.

Un regard neuf et un changement tactique en profondeur peuvent souvent fonctionner. Mais à condition que les dirigeants motivent pendant le changement, afin de donner aux membres existants de l'équipe une nouvelle raison de s'impliquer.

Ne sous-estimez pas l'expérience

Bien que cette décision ait été tournée en dérision, le choix de Chelsea de recruter cet été des joueurs expérimentés comme Jordan Henderson et Danny Welbeck constitue un pas positif, estime Weller. Après tout, les difficultés du club ces dernières années sont largement imputables à un effectif jeune. De plus, note-t-il, Welbeck marquait toujours contre Chelsea : c'est donc un potentiel de six points par rapport à la saison dernière. À eux deux, ils savent à quoi ressemble un vestiaire champion : Henderson a mené Liverpool au titre de Premier League 2019-20 en tant que capitaine, et Welbeck a fait partie de l'effectif de Manchester United sacré en 2012-13.

De même qu'investir dans l'expérience peut être payant au football, les entreprises devraient reconnaître la valeur de l'ajout de collaborateurs chevronnés. Lorsqu'on souhaite bousculer le status quo, les collaborateurs expérimentés perçoivent déjà mieux ce qui ne fonctionne pas et ce qui doit être corrigé. Ils savent probablement ce qui a déjà été tenté, ce qui a échoué dès la première fois — et peut-être même comment y remédier.

Les jeunes collaborateurs ont connu le changement bien plus souvent qu'auparavant ; privilégier l'arrivée de profils expérimentés peut donc apporter de la stabilité et mieux les aider à donner le meilleur d'eux-mêmes.

À quelques heures du coup d'envoi, il est trop tôt pour prédire quel entraîneur s'élèvera victorieux au sommet de la Premier League, et lequel est promis à la porte. Ce que l'on peut dire, en revanche, c'est qu'il existe une formule qu'ils peuvent tous suivre dans leur quête de gloire. Les stratégies les plus victorieuses exigent agilité et expérimentation ; la capacité à évoluer et à s'adapter à des conditions changeantes ne saurait être sous-estimée. Mais cela ne signifie pas déchirer la stratégie dès que l'imprévu survient.

Dean Weller est le fondateur et CEO de Generation Media.