À l'occasion du Veterans Day, la commémoration annuelle du 11 novembre rendant hommage aux Américains ayant servi dans les forces armées, plusieurs dirigeants du Fortune 500 mettent en avant les leçons apprises sous l'uniforme—le souci du détail, la volonté d'assumer des responsabilités et le sang-froid nécessaire pour décider sous pression—qui, selon eux, continuent de façonner leur façon de diriger des milliers d'employés.

Ce groupe couvre des secteurs et des générations différents : Jim Taiclet de Lockheed Martin, qui a totalisé plus de 5 000 heures de vol comme pilote de l'US Air Force ; Darren Rebelez de Casey's General Stores, qui a combattu pendant la guerre du Golfe ; Shane O'Kelly d'Advance Auto Parts, diplômé de West Point et ancien officier d'infanterie de l'armée de terre ; et Jeffrey Martin de Sempra, formé à West Point pour contribuer à défendre l'Europe de l'Ouest contre une menace soviétique potentielle. Trois des quatre—Rebelez, O'Kelly et Martin—sont diplômés de l'académie militaire américaine de West Point, et leurs entreprises couvrent la défense, la distribution de proximité, les pièces automobiles de rechange et les infrastructures énergétiques, chacune figurant au Fortune 500, le classement annuel de Fortune des plus grandes entreprises américaines par chiffre d'affaires.

Voici comment chacun d'eux a décrit la manière dont le service militaire continue d'informer son leadership.

Jim Taiclet (Lockheed Martin) : investi d'énormes responsabilités très jeune

Jim Taiclet, directeur général de Lockheed Martin—le géant de la défense classé 61e au Fortune 500—a grandi dans une famille militaire et a fréquenté l'académie de l'US Air Force. Il a servi comme pilote de 1985 à 1991, aux commandes d'un Lockheed C-141B Starlifter, un avion de transport militaire stratégique, totalisant plus de 5 000 heures de vol, notamment pendant la guerre du Golfe.

Alors qu'il avait à peine vingt-cinq ans, Taiclet commandait des appareils valant des millions de dollars et des équipages expérimentés lors de missions classées secret-défense à travers le monde—des affectations parfois assorties d'un adieu inquiétant. « Au milieu de la vingtaine, je commandais des appareils valant des millions de dollars et des équipages expérimentés lors de missions classées aux quatre coins du monde », a-t-il déclaré dans un entretien en 2017, alors qu'il était directeur général d'American Tower. « Sur certaines d'entre elles, les derniers mots de l'officier de briefing étaient : “Si quelque chose arrive, nous n'avons jamais entendu parler de vous.” »

Taiclet a indiqué que cette expérience lui a appris ce que signifiait se voir confier d'énormes responsabilités à un âge remarquablement jeune. Elle lui a également appris à diriger des personnes de niveaux d'expérience, de compétences et d'ancienneté différents, tout en performant sous pression lorsque l'enjeu était à son maximum.

Après avoir quitté l'US Air Force, Taiclet est entré dans le secteur privé comme consultant chez McKinsey, avant d'occuper des postes de direction chez Pratt & Whitney et Honeywell. Il est devenu directeur général d'American Tower, une société d'infrastructures de communications sans fil, en 2004, et en 2020 a été choisi pour diriger Lockheed Martin, l'un des plus grands contractants de défense au monde.

Aujourd'hui, environ un employé de Lockheed sur cinq parmi ses 120 000 salariés est un vétéran—une proportion qui souligne les liens étroits entre le secteur de la défense et la communauté des vétérans du pays. Taiclet a affirmé que la valeur apportée par les vétérans va au-delà de leur expertise technique ou de leur familiarité avec l'industrie de la défense : elle réside aussi dans les compétences en leadership et le sens des responsabilités qu'ils développent par leur service militaire. « Si vous apprenez ces compétences en matière de responsabilités et de leadership par l'exemple quand vous avez la vingtaine, vous pouvez réellement les exploiter tout au long de votre carrière », a-t-il déclaré à CNBC en 2023. « Le dévouement à la mission que vous avez, que ce soit chez Lockheed Martin ou dans toute autre entreprise—si vous avez un vétéran dans votre équipe, il sera engagé. »

Darren Rebelez (Casey's) : d'officier d'infanterie pendant la guerre du Golfe à gérant de KFC, puis PDG

Darren Rebelez est devenu PDG de Casey's General Stores, classée 282e au Fortune 500, en 2019. Bien avant de diriger l'une des plus grandes chaînes de supérettes du pays—une société évaluée à 25 milliards de dollars—il apprenait à diriger des soldats.

Rebelez est diplômé de l'académie militaire américaine de West Point en 1988 et a passé les trois années suivantes comme officier d'infanterie, notamment lors d'un déploiement en Arabie saoudite pendant la guerre du Golfe, le conflit de 1990-1991 déclenché par l'invasion du Koweït par l'Irak. Après avoir quitté l'armée, il a commencé sa carrière civile comme gérant de restaurant chez KFC, avant d'occuper des postes de direction dans les secteurs de la restauration et de la distribution, notamment chez ExxonMobil, 7-Eleven et IHOP.

Malgré le changement de secteur, Rebelez a affirmé que les leçons de leadership apprises à West Point sont restées au cœur de son approche des affaires. « C'est à West Point que j'ai appris le leadership », a-t-il déclaré à Chief Executive en 2024. « Beaucoup de gens y voient une école de sciences humaines ou d'ingénierie, mais c'est en réalité une école de leadership qui vous enseigne tout le reste. »

Pour Rebelez, cette fondation commence par l'instauration de la confiance parmi les personnes qu'il dirige—écouter les employés, les traiter avec respect et leur donner les ressources nécessaires pour réussir. « 80 % du leadership, c'est simplement être présent », a-t-il déclaré. « Si vous n'êtes pas là, vous ne pouvez pas diriger. »

Bien que cette philosophie soit ancrée dans son expérience militaire, Rebelez a indiqué que les compétences acquises par le service sont précieuses bien au-delà des forces armées. « Dans l'armée, on apprend assurément la résilience. Cela, plus la ténacité, l'orientation mission, l'éthique de travail, l'esprit d'équipe, l'attitude positive, la capacité de décision », a-t-il ajouté dans un rapport Spencer Stuart de 2023. « Autant de qualités qui, à mon sens, s'adaptent parfaitement à tout type de rôle de direction. »

Shane O'Kelly (Advance Auto Parts) : suivre d'abord, écouter d'abord

Shane O'Kelly dirige Advance Auto Parts, le distributeur de pièces automobiles de rechange basé en Caroline du Nord, classé 461e au Fortune 500. Comme Rebelez, son chemin vers la direction générale a commencé à West Point : diplômé en 1990 avec un diplôme d'économie mathématique, il a ensuite passé sept ans comme officier d'infanterie dans l'armée de terre.

Après avoir quitté l'armée, O'Kelly a obtenu un MBA à Harvard et a gravi les échelons de l'entreprise, avec des passages chez McKinsey et The Home Depot.

Son approche du leadership reflète les leçons tirées de l'armée : humilité, écoute et exemplarité. « Vous devez savoir suivre avant de pouvoir diriger, et écouter avant de pouvoir parler », a déclaré O'Kelly au Business North Carolina en 2024. « Et ne demandez jamais aux gens de faire quoi que ce soit que vous ne seriez pas prêt à faire vous-même. »

Jeffrey Martin (Sempra) : former de nouveaux dirigeants à chaque niveau

Jeffrey Martin, PDG de Sempra, société d'infrastructures énergétiques, dirige un effectif d'environ 20 000 personnes. Il a indiqué que son approche du leadership—centrée sur le développement des personnes qui l'entourent—a été forgée par ses années dans l'armée de terre.

Martin a été motivé à s'engager après la crise des otages en Iran—le bras de fer de 1979-1981 durant lequel le personnel de l'ambassade américaine à Téhéran fut retenu captif—et a intégré l'académie militaire américaine de West Point en 1980. Quatre ans plus tard, après avoir obtenu son diplôme d'ingénierie générale, il a été nommé officier. La mission de son unité consistait à contribuer à défendre l'Europe de l'Ouest contre une menace soviétique potentielle dans les dernières années de la guerre froide, et il a quitté l'armée avec le grade de capitaine en décembre 1989.

Cette expérience lui a laissé une conception du leadership qui dépasse le simple fait de donner des ordres ou de s'appuyer sur un titre. « J'ai appris que les gens confondent souvent leadership et création de suiveurs, ce qui malheureusement peut conduire à une dépendance excessive envers son titre ou sa position dans une organisation pour accomplir les choses », a-t-il déclaré dans une interview accordée à Sempra en 2022. « Ce qui est bien plus important, c'est de former délibérément de nouveaux dirigeants à chaque niveau d'une organisation. »

Cette philosophie, a-t-il ajouté, s'applique autant dans les affaires que dans l'armée : « Que votre objectif soit de gagner sur le champ de bataille ou dans l'Amérique des entreprises, le leadership consiste à élever ceux qui vous entourent et à faire ressortir le meilleur des personnes, des équipes et des organisations. »

Cet article a été initialement publié sur Fortune.