Certaines personnes sont nées pour diriger. Beaucoup d'autres se retrouvent simplement propulsées à ce poste, devenant ce que les chercheurs appellent largement des « managers accidentels ». Peu d'exemples illustrent mieux ce phénomène que Dustin Moskovitz, le cofondateur millennial de Facebook, ensuite resté 13 ans à la tête de l'éditeur de logiciels Asana.

L'entrepreneur a lancé Facebook en 2004 avec son camarade de chambre de Harvard, Mark Zuckerberg, avant de devenir le premier directeur technique du réseau social. En 2008, il est parti fonder Asana, une plateforme de gestion de projet, et a de nouveau pris les commandes — cette fois en tant que PDG. Il a conduit l'entreprise lors de son introduction en bourse en septembre 2020 et en a fait la société de 3 milliards de dollars qu'elle est aujourd'hui, avant de quitter ses fonctions l'an dernier.

Mais avec le recul, il admet que le poste de direction n'a jamais vraiment été fait pour lui.

« J'ai trouvé cela assez épuisant », a confié Moskovitz à Stratechery dans une interview en 2025, expliquant qu'il est, au fond, un introverti.

« Je n'aime pas gérer des équipes », a-t-il admis, précisant que la direction n'a jamais été son intention — même après avoir cofondé Asana avec Justin Rosenstein. « Je comptais être davantage un contributeur indépendant ou un directeur technique… Puis les choses se sont enchaînées et j'ai été PDG pendant 13 ans. »

Résultat, dit-il : devoir « endosser ce visage jour après jour ».

Moskovitz espérait que porter ce masque deviendrait plus facile à mesure que l'entreprise grandissait et qu'il pouvait déléguer davantage la gestion des équipes, ce qui lui aurait permis de se concentrer sur le développement de l'entreprise en coulisses. En réalité, ce fut l'inverse.

« Le monde n'a cessé de devenir plus chaotique — la première présidence Trump, la pandémie et toutes les questions raciales — cela a rendu le développement de l'entreprise bien secondaire ; être PDG, c'est surtout réagir aux problèmes et ce genre de choses », a-t-il déclaré.

C'est un aveu d'une franchise inhabituelle de la part de l'un des fondateurs les plus en vue de la tech — et, comme le montre la recherche ci-dessous, une expérience qui résonne bien au-delà de la Silicon Valley.

Comme Moskovitz, la quasi-totalité des patrons sont « accidentels » — et c'est la première raison qui les pousse à démissionner

Moskovitz est loin d'être le premier dirigeant à admettre qu'il n'avait jamais eu l'intention de gérer des personnes. À l'instar des membres de la génération Z, qui déclarent préférer rester des contributeurs individuels à vie plutôt que de gravir les échelons — une évolution qualifiée de « conscious unbossing » —, beaucoup de managers daujourd'hui ont secrètement ressenti la même chose.

Des recherches montrent que jusqu'à 82 % des patrons sont des managers « accidentels » : ils n'ont reçu aucune formation formelle et ont simplement été propulsés dans ce rôle parce qu'ils excellaient dans les aspects fonctionnels ou techniques de leur métier. Promouvoir les meilleurs éléments afin qu'ils montrent aux autres comment le travail doit être fait peut sembler logique sur le papier — mais cela se produit qu'ils souhaitent réellement diriger ou non. Un quart de ces managers accidentels finissent par occuper des postes de direction senior.

Autrement dit, l'histoire de Moskovitz se répète à grande échelle : les entreprises se retrouvent régulièrement avec des dirigeants à tous les niveaux — y compris tout en haut — qui n'avaient jamais envisagé de manager qui que ce soit.

Conséquence directe : les entreprises se retrouvent avec des managers qui manquent de confiance dans leur capacité à diriger et qui peinent à affronter les multiples défis liés à la gestion d'équipes — une dynamique qui conduit aussi bien leurs employés que les managers en difficulté eux-mêmes à démissionner.

Gerrit Bouckaert, PDG de Robert Walters, un cabinet de recrutement présent dans 31 pays, a déclaré que la tendance au management accidentel s'était encore « accentuée » ces dernières années — alors même que les exigences du métier ne cessent de se durcir.

« Auparavant, le rôle principal d'un manager était de garder les employés motivés et productifs », avait-il précédemment déclaré à Fortune. « Dans le monde d'aujourd'hui, ils doivent porter la culture et l'inclusion au sein de l'équipe, piloter l'adoption du numérique, posséder une capacité innée à détecter si un membre de leur équipe traverse un difficulté psychologique, et aussi annoncer les mauvaises nouvelles — qu'il s'agisse de promotions retardées ou d'augmentations de salaire modestes. »

La manière dont les employeurs combleront cet écart — entre un périmètre managérial toujours plus large et des effectifs de moins en moins enclins à endosser ce rôle — reste une question ouverte pour le monde du travail moderne, la montée du « conscious unbossing » ajoutant à la pression.

Une version de cet article a été publiée pour la première fois sur Fortune.com le 23 octobre 2025.