Bending Spoons, le conglomérat technologique italien propriétaire de Vimeo et AOL, remet à chaque futur embauché un avertissement avant son arrivée : chaque candidat reçoit une liste des principes professionnels qualifiés par l'entreprise elle-même de « controversés », qui le prévient à se préparer à des défis, des charges de travail et des attentes « considérables ». Quiconque n'est pas prêt à s'engager pleinement n'obtient pas le poste.

Malgré ces conditions, l'entreprise est régulièrement submergée de candidatures. L'an dernier, elle a reçu 800 000 CV et n'a recruté que 286 personnes—un taux d'acceptation d'environ 0,04 %—rendant son processus de recrutement 100 fois plus sélectif que l'Ivy League.

Le directeur général Luca Ferrari a un décrit Bending Spoons comme « le bébé du private equity et de Google ». L'entreprise achète des applications sous-performantes, reconstruit leur technologie avec ses propres ingénieurs et, contrairement à un fonds de rachat classique, les conserve. Depuis sa création en 2013, elle a acquis plus de 50 entreprises—un portefeuille qui compte Evernote et Eventbrite aux côtés de Vimeo et AOL.

« Les gens veulent travailler ici parce qu'ils savent qu'ils relèveront chaque jour de grands défis aux côtés de collègues talentueux », explique Nicolle Wasserman, responsable des opérations RH de l'entreprise.ending Spoons se classe 69e du classement 2026 Fortune 100 Best Companies to Work For–Europe.

Un tunnel de recrutement délibérément impitoyable

Le processus de recrutement est volontairement sélectif. Environ 60 000 candidats ont franchi une première présélection de CV et accédé à des tests en ligne conçus pour mesurer la rapidité avec laquelle les candidats résolvent des problèmes inconnus et apprennent de nouvelles compétences. Les épreuves peuvent durer jusqu'à six heures, et certaines sont surveillées.

Wasserman estime que les entretiens classiques ont tendance à pénaliser les candidats timides ou non anglophones de naissance, tout en récompensant ceux qui enfont trop. « Il est facile pour un candidat d'exagérer ses compétences ou ses réalisations en entretien, mais il est difficile de les dénaturer lors d'un test pratique », note-t-elle.

Pour gérer ce volume, l'entreprise a développé son propre logiciel de recrutement, appelé Role Model. Le système s'appuie sur les résultats des tests des candidats et sur des modèles d'IA entraînés sur des années de données de recrutement, y compris la performance ultérieure des recrues dans leurs fonctions. L'entreprise affirme que cela permet à chaque membre de son équipe talent de traiter des dizaines de milliers de candidatures par an.

Environ 3 300 candidats sont parvenus à l'étape de l'entretien, mais les décisions finales d'embauche appartiennent à une équipe talent centrale plutôt qu'aux responsables de recrutement individuels—une structure, selon l'entreprise, limite les biais personnels. La performance de chaque nouvelle recrue est ensuite suivie pendant deux ans et réinjectée dans les modèles de sélection. « Nous sommes devenus plus sélectifs ces dernières années, et bien meilleurs pour identifier les indicateurs de réussite », ajoute Wasserman.

Même ceux qui décrochent un poste restent sous surveillance. Bending Spoons affirme qu'elle se sépare des employés qui ne font que « correctement » leur travail si des contributeurs plus performants sont disponibles—une pratique qu'elle reconnaît elle-même comme peu courante.

Pas de primes, moins de titres

Wasserman décrit les employés de l'entreprise, surnommés en interne les « Spooners », comme au cœur de sa réussite. L'entreprise compte 600 employés, et le chiffre d'affaires par employé à temps plein a plus que doublé en deux ans, passant de 1,12 million de dollars en 2023 à 2,57 millions de dollars en 2025, selon son dossier d'introduction en bourse. Le chiffre d'affaires par employé est une mesure souvent utilisée pour comparer l'efficacité des entreprises logicielles.

Bending Spoons a fait voyager plus de 500 employés d'Italie vers New York pour son premier jour de cotation au Nasdaq en juillet, battant le record de présence de la Bourse. L'introduction en bourse valorisait l'entreprise à 18,4 milliards de dollars et a levé 1,68 milliard de dollars—l'une des plus importantes cotations d'une entreprise européenne cette année. Cette cotation met également le modèle lui-même en pleine lumière : des chiffres comme le taux d'acceptation, le taux de rotation et le chiffre d'affaires par employé sont désormais publics, permettant aux observateurs extérieurs de vérifier si l'approche donne les résultats annoncés par l'entreprise.

Malgré les revenus générés par ses employés, Bending Spoons ne verse aucune prime de performance, courantes dans d'autres entreprises technologiques. Elle soutient qu'une rémunération liée à des objectifs encourage une réflexion à court terme sans améliorer de manière fiable les résultats, et Wasserman affirme que cela rend les relations entre collègues « plus transactionnelles et moins honnêtes ».

À la place, l'entreprise investit davantage dans les salaires et les réexamine chaque année. Les employés peuvent également acheter des actions de l'entreprise directement via leur salaire à un tarif préférentiel, un avantage que Bending Spoons compte maintenir désormais qu'elle est cotée. En 2025, 84 % des employés éligibles ont acheté des actions.

La hiérarchie est réduite au minimum. En interne, l'entreprise ne distingue pas les ingénieurs juniors des seniors, et les managers sont simplement appelés « leads ». Dans la plupart des cas, il n'existe pas plus de trois niveaux hiérarchiques entre le directeur général et un membre de l'équipe centrale.

En externe, les employés peuvent se décrire comme ils l'entendent sur LinkedIn, « tant que c'est raisonnable », précise Wasserman. Elle ajoute que l'entreprise a passé tellement de temps à débattre de ce qui distinguait un niveau d'un autre, et à traiter les demandes de meilleurs titres, qu'elle a conclu que l'exercice était « une énorme perte de temps et d'énergie ».

Les principes publiés sont sans détour sur les exigences du poste et placent la responsabilité du bien-être sur l'individu. Un employé incommodé par des messages Slack nocturnes, par exemple, est censé désactiver ses notifications plutôt que d'attendre une politique de l'entreprise, et celui qui se sent épuisé doit ajuster son emploi du temps ou prendre des congés dans le cadre d'une politique de vacances flexible ne nécessitant aucune validation. Cette approche « est en phase avec notre culture de liberté et de responsabilité », déclare Wasserman.

La publication de ces principes permet aux candidats de juger s'ils correspondent avant de s'eng dans un processus de recrutement exigeant. « Ces questions doivent être abordées ouvertement et de bonne foi afin que chacun puisse déterminer lui-même à quel point il s'aligne sur ces principes », explique-t-elle. « Ce serait vraiment frustrant pour quelqu'un de réussir tout le processus, de commencer à travailler ici, puis de réaliser rapidement qu'il n'est pas d'accord sur ces sujets. »

Risque élevé, récompense élevée

Malgré toutes les exigences de Bending Spoons, les départs involontaires sont rares. Wasserman indique que 0,6 % de l'équipe centrale a démissionné en 2025, et le taux est encore plus bas depuis le début de l'année. La rotation globale a été bien plus élevée, à 16,2 %.

Cela s'explique en partie par le modèle économique de l'entreprise. Bending Spoons a procédé à des réductions d'effectifs chez AOL, Eventbrite et Vimeo après ses acquisitions. Une fois ces entreprises restructurées d'ici la fin de l'année, elle prévoit qu'il ne restera que quelques centaines des 1 830 employés à temps plein, indique son dossier auprès de la SEC.

Des effectifs plus réduits présentent certains avantages, selon Wasserman, permettant au personnel d'assumer plus de responsabilités et de travailler plus flexiblement. « Un ingénieur logiciel peut passer un an à reconstruire l'architecture d'Evernote, puis six mois à repenser les abonnements de Vimeo, puis rejoindre une équipe plateforme qui développe la technologie de paiement sur laquelle reposent toutes nos entreprises », explique-t-elle.

Pratiquement toutes les activités et fonctions de l'entreprise sont dirigées par des personnes dans la vingtaine ou la trentaine, dont la plupart avaient peu ou pas d'expérience professionnelle préalable. « Il n'est pas rare que quelqu'un dans la vingtaine dirige une activité générant des centaines de millions de dollars de chiffre d'affaires », déclare Wasserman.

L'entreprise reconnaît que sa culture pourrait être plus difficile à maintenir à mesure qu'elle grandit. Dans son dossier, elle avertit que la préserver pourrait devenir plus complexe dans une organisation plus grande et plus dispersée, avec des équipes aux parcours et attentes différents. Et avec plus de 1 000 cibles d'acquisition potentielles identifiées, Bending Spoons est appelée à continuer de s'étendre. La façon dont le modèle résistera à cette expansion sera documentée dans les rapports publics d'une entreprise qui fonctionne à la mesure.

Cette histoire a été initialement publiée sur Fortune.com.