Entre les droits de douane, les différends commerciaux et la fermeture puis la réouverture du détroit d’Ormuz, le « chaos » est passé du statut de mot à la mode à celui d’élément permanent du vocabulaire des PDG. Pour les dirigeants de la région Asie-Pacifique, composer avec cette réalité n’est plus facultatif : c’est une exigence stratégique centrale.

L’Asie demeure l’une des régions les plus dynamiques au monde. Son poids démographique, sa profondeur industrielle et ses capacités technologiques la placent au cœur de la croissance future. Selon le FMI, la région représente 60% de la croissance mondiale. Pourtant, même si les échanges commerciaux continuent de prospérer, les dirigeants d’entreprise asiatiques ne peuvent échapper à la géopolitique. Les entreprises de la région font face simultanément à des chocs sur les prix du carburant, à des pénuries d’électricité et à l’instabilité des réseaux électriques. La fragmentation — sous forme de conflits armés, de litiges tarifaires et de dissolution de blocs commerciaux — atteint un niveau inédit. Les tensions commerciales entre les États-Unis et la Chine, en cours depuis 2018, renforcées par l’intensification des contrôles à l’exportation sur les semi-conducteurs et les mesures de rétorsion sur les minéraux critiques, ont clairement montré que la technologie et les intrants essentiels sont désormais des terrains centraux de la concurrence géopolitique. Les gouvernements cherchent à contrôler les intrants et technologies clés, ce qui remodèle les décisions commerciales et d’investissement dans toute la région.

Plutôt que de supposer que la volatilité finira par s’atténuer, les dirigeants d’entreprise doivent accepter qu’elle persistera — et l’utiliser pour repenser leurs organisations.

Se spécialiser sur plusieurs marchés

L’Asie constitue l’épine dorsale manufacturière du monde, grâce à des écosystèmes de fournisseurs denses, à des avantages de coûts et à de vastes réseaux de talents. Les entreprises asiatiques peuvent itérer leurs produits, réagir aux signaux du marché et accroître leur production à un rythme que les concurrents occidentaux peinent à égaler.

Cependant, de nombreuses entreprises de la région ont historiquement été optimisées pour un seul marché. Des opérations finement ajustées aux réglementations locales, aux chaînes d’approvisionnement et aux bases de clients leur ont donné un avantage concurrentiel. Mais cette localisation efficace, si elle est un atout dans un environnement stable, limite la flexibilité et devient coûteuse lorsque des chocs exogènes frappent.

Pour maintenir leur dynamique opérationnelle, les entreprises doivent développer la capacité de se spécialiser sur plusieurs économies. De nombreuses entreprises de taille moyenne renforcent déjà leur résilience grâce à la stratégie China+1, en implantant des centres de production hors de Chine afin de réduire les risques liés aux droits de douane ou à une intervention des pouvoirs publics. Le Vietnam, la Thaïlande et la Malaisie sont devenus des destinations privilégiées pour la production de composants électroniques, textiles et automobiles, tandis que l’ampleur du marché intérieur de l’Indonésie ajoute une autre dimension. En construisant de véritables réseaux multinationaux, ces entreprises peuvent absorber des chocs complexes sur l’offre. À l’inverse, les sociétés qui restent optimisées pour un seul marché concentrent leur risque ; toute perturbation sur leur marché domestique pourrait s’avérer catastrophique.

Les fabricants OEM sont particulièrement exposés à cette concentration du risque sur un seul marché. Si la Chine demeure un marché important pour nombre d’entreprises, celles du Japon et de la Corée du Sud, par exemple, y peinent souvent à se développer. L’Inde peut offrir une voie plus solide pour capter la croissance — le programme Production-Linked Incentive du gouvernement a attiré des engagements de fabricants mondiaux dans l’électronique, la pharmacie et l’automobile — mais s’y implanter prend du temps et suppose d’accepter des coûts d’efficacité à court terme, un arbitrage que beaucoup d’entreprises continuent de repousser.

Pour bâtir des systèmes capables de s’adapter sous pression géopolitique, les entreprises devraient envisager d’ancrer la fabrication avancée et les composants à forte valeur ajoutée dans les marchés où les capacités sont les plus fortes — généralement la Chine continentale, le Japon, la Corée ou Taïwan. Les opérations d’assemblage intensives en main-d’œuvre peuvent être réparties dans l’ASEAN, tandis que la localisation pour le marché final peut s’étendre à l’Inde et à d’autres marchés de croissance.

S’appuyer sur les sources de capital asiatiques

Historiquement, les grands fonds de capital-investissement d’Amérique du Nord ont porté les plus grosses transactions en Asie. Aujourd’hui, le paysage a profondément changé. Les fonds souverains, les institutions nationales et les groupes asiatiques financent désormais la production manufacturière, les infrastructures et la technologie à une échelle qui aurait été inimaginable il y a dix ans. Le Partenariat économique régional global, en vigueur depuis 2022 et couvrant environ 2,3 milliards de personnes dans quinze économies, a encore renforcé les liens économiques intrarégionaux, créant un environnement plus intégré pour l’investissement transfrontalier en Asie.

Cette évolution des flux de capitaux offre aux dirigeants d’entreprise beaucoup plus d’options. À mesure que les pools de financement intrarégionaux se sont étoffés, les fusions intrarégionales sont devenues une voie d’accès à la taille plus crédible qu’auparavant, une voie qui ne dépend ni de la bonne volonté extérieure ni de taux de change favorables.

Mais la diversification du capital comporte aussi ses propres risques. Éparpiller trop les relations peut éroder la confiance qui naît d’un partenariat approfondi avec un seul financeur. Le véritable savoir-faire des dirigeants consiste à trouver le bon équilibre entre largeur et profondeur — et à défendre ce choix auprès des actionnaires.

Prendre la gestion du risque géopolitique au sérieux

Dans un monde où les considérations de politique publique, de commerce et de sécurité façonnent de plus en plus les marchés, les dirigeants doivent gérer activement le risque géopolitique. Les chefs d’entreprise ne seront peut-être pas en mesure d’anticiper la nature précise des chocs externes, mais plus ils optimisent la résilience, plus ils seront à même d’anticiper et d’atténuer les perturbations.

Les entreprises doivent investir dans des fonctions dédiées au suivi des évolutions réglementaires et des dynamiques commerciales. Ces capacités doivent ensuite être intégrées au cœur de la prise de décision afin que les stratégies reposent sur une compréhension claire des priorités gouvernementales et des réalités géopolitiques.

Prenons l’énergie comme exemple. Les entreprises doivent traiter la sécurité énergétique comme un domaine stratégique étroitement lié aux politiques publiques, et non comme une simple question d’approvisionnement en électricité. Les PDG devront bâtir de la flexibilité grâce à une combinaison de contrats de long terme, de sources d’électricité diversifiées et de capacités de secours, tout en travaillant avec les juridictions locales pour contribuer à orienter et suivre l’évolution des politiques.

Faire de la fragmentation un avantage

Il est désormais clair que le monde ne reviendra pas à l’état qu’il connaissait auparavant. Les PDG asiatiques doivent donc construire leur résilience selon trois dimensions.

Sur le plan opérationnel, ils doivent privilégier la flexibilité plutôt que la pure efficacité, considérer la diversification comme un atout et concevoir des systèmes répartis sur plusieurs marchés et réseaux de production. Cela signifie aligner les capacités sur la géographie plutôt que d’optimiser autour d’un seul centre d’efficacité.

Sur le plan financier, bâtir la résilience implique d’accéder à des capitaux provenant de davantage de sources, y compris plus proches du marché domestique, et de les déployer de manière à renforcer le positionnement à long terme. Cela suppose de s’appuyer sur des partenariats stratégiques pour développer l’échelle et les capacités.

Sur le plan géopolitique, cela exige de développer la capacité d’anticiper et de réagir aux évolutions politiques et réglementaires, puis d’intégrer ces analyses aux décisions stratégiques centrales.

Ensemble, ces choix définissent un modèle intégré de résilience qui permet aux entreprises d’évoluer dans un environnement incertain.

La fragmentation crée aussi une rare occasion de repenser les fondements de l’entreprise. Dans tous les secteurs, les sociétés réévaluent des hypothèses anciennes sur les chaînes d’approvisionnement, les structures de capital et l’accès aux marchés, à mesure qu’elles s’adaptent à des contraintes changeantes et à de nouvelles opportunités.

À l’avenir, le succès en APAC sera défini moins par l’efficacité maximale que par l’adaptabilité. Les entreprises qui s’imposeront seront celles qui considèrent la fragmentation non comme une contrainte, mais comme un catalyseur pour redéfinir leurs modèles d’exploitation, leurs stratégies de capital et leurs cadres de décision.

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