Choisir un associé commercial peut être l'une des décisions les plus risquées qu'un entrepreneur ait à prendre, et Daniela Amodei estime que le meilleur processus d'évaluation commence loin du bureau. La cofondatrice et présidente d'Anthropic affirme que les futurs fondateurs devraient voyager ensemble avant de s'engager—si le voyage laisse l'un d'eux épuisé plutôt que revigoré, le partenariat est probablement un mauvais choix.

« Au lieu de créer une entreprise ensemble, partez en vacances ensemble », a déclaré Amodei lors d'une intervention à la Stanford Graduate School of Business plus tôt cette année. « Partagez une chambre. Demandez-vous : « Comment ça s'est passé ? » Et si vous vous dites : « Franchement, tout ce que je veux, c'est passer plus de temps avec toi », c'est très bien. »

« Si vous vous dites : « Vraiment, il va me falloir des vacances pour me remettre de mes vacances », c'est peut-être le mauvais choix », a-t-elle poursuivi.

Peu de gens comprennent mieux qu'Amodei la valeur de la alchimie entre fondateurs. En 2021, elle a lancé Anthropic—une entreprise de recherche et de sécurité en IA qui compte parmi les noms les plus en vue de l'intelligence artificielle—avec son frère, le PDG Dario Amodei, et cinq autres cofondateurs. Elle se dit « extrêmement chanceuse » avec ce groupe fondateur, mais son conseil repose sur plus que la chance : de solides relations interpersonnelles, argue-t-elle, sont le véritable fondement d'un partenariat durable. L'enjeu dépasse l'anecdote : les recherches de Noam Wasserman, professeur à la Harvard Business School, s'appuyant sur des données de milliers d'équipes fondatrices, ont révélé que 65 % des startups à fort potentiel échouent à cause de conflits entre cofondateurs.

Amodei connaît son frère depuis toute sa vie, et plusieurs des autres cofondateurs font partie de son cercle depuis 15 ans. La majorité avait également déjà travaillé sous ses ordres ou sous ceux de Dario alors qu'ils travaillaient tous chez OpenAI. Cette histoire commune a au groupe un cadre établi pour se faire des retours mutuellement—et, fait important, a-t-elle dit, ils savaient « qui nous étions en tant que personnes ».

L'autre ingrédient essentiel était le consensus sur la finalité de l'entreprise. Les fondateurs d'Anthropic étaient unis dans le désir de construire quelque chose qui leur soit propre ; le groupe central avait tous auparavant travaillé chez OpenAI, mais s'en était séparé pour diverses raisons, notamment des divergences de vue sur la vision de l'entreprise. Au moment du lancement, les créateurs du chatbot Claude étaient, selon les mots d'Amodei, « déjà dans la même dynamique ».

Elle a illustré son propos par une expérience de pensée. « Si vous enfermiez votre cofondateur et vous-même dans une pièce, et que vous notiez ou dessiniez ce que vous cherchez à construire, vous ne ressortiriez pas avec l'un qui a dessiné une licorne et l'autre un ornithorynque », a-t-elle déclaré. « C'est ce type de situation où vous pensez faire la même chose, mais je pense que cela ne finit tout simplement pas bien. »

Comment évaluer ses cofondateurs—des tests de stress aux exercices écrits

Amodei n'est pas la seule à exhorter les fondateurs à examiner leurs associés de près. Paul Graham, cofondateur de l'accélérateur de startups de la Silicon Valley Y Combinator—which a soutenu des milliers de startups depuis sa création en 2005—a longtemps mis en garde les entrepreneurs quant au choix de leurs associés, convenant que le bon caractère est immensément important dans un partenariat, car il est mis à l'épreuve « sévèrement » quand les temps sont durs.

« Ce que les gens auraient souhaité avoir davantage pris en compte en choisissant leurs cofondateurs, c'était le caractère et l'engagement, pas la compétence. C'était particulièrement vrai pour les startups qui ont échoué », a écrit Graham dans un essai de 2009. « La leçon : ne choisissez pas des cofondateurs prêts à vous lâcher. »

Andy Dunn, cofondateur et ancien PDG de Bonobos, est allé plus loin, en détaillant cinq tests spécifiques que les entrepreneurs devraient mener avec un partenaire potentiel avant d'entrer dans « l'engagement intense de créer une entreprise ensemble ». Vient d'abord le test de stress, pratiqué à travers des conversations difficiles. Ensuite, le test du temps—passer beaucoup de temps ensemble pour créer des liens en tant que « parents d'entreprise ». Les partenaires devraient également réaliser l'exercice des rôles, pour clarifier qui fera quoi et comment la prise de décision évolue à grande échelle, ainsi que le test « quand ça tourne mal », qui établit un plan pour leurs départs inévitables. Enfin, Dunn a recommandé d'examiner leurs différences pour s'assurer qu'ils ne sont pas trop semblables : des « ensembles de compétences très divergents » sont essentiels.

« Vous devez passer suffisamment de temps ensemble en société, apprendre à connaître les amis et les proches de l'autre, et traiter cela comme un mariage », a écrit Dunn pour Fortune en 2024.

Les exercices écrits peuvent servir un objectif similaire. Avant de créer CIV, une plateforme d'investissement qui investit dans des entreprises technologiques et les fait grandir, leondateur de VC Jeff Rosenthal et son associé Patrick Maloney se sont mutuellement soumis à une sorte d'examen. Le duo a chacun détaillé par écrit sa vision de l'entreprise—des horaires de bureau à leurs perspectives pour l'activité—échangeant leurs notes « comme des correspondants » pour s'assurer que « rien ne se perdait en route ».

« Nous voulions nous assurer que nous étions alignés sur notre vision du type d'entreprise que nous voulions bâtir, du type de culture que nous voulions, de nos attentes mutuelles », a confié Rosenthal à Business Insider l'an dernier. « Et nous ne voulions rien laisser de non-dit. »

À travers ces approches, le fil conducteur est de tester le partenariat—sa alchimie, son caractère et sa vision commune—avant que les pressions quotidiennes de la gestion d'une entreprise ne le mettent réellement à l'épreuve.

Une version de cette histoire a été publiée sur Fortune.com le 12 mai 2026.