Dans de nombreuses grandes entreprises, les PDG sont installés dans de somptueux bureaux d'angle, où ils tiennent leurs réunions à huis clos et passent des commandes de déjeuner élaborées. Chez Ancestry, l'entreprise de généalogie basée dans l'Utah, connue pour ses recherches sur l'histoire familiale et ses tests ADN, midi sonne différemment : les employés y trouvent le PDG Howard Hochhauser, qui prend son repas à leurs côtés dans l'espace repas partagé du bureau.

Cette habitude remonte à la fin des années 1990, lorsque Hochhauser travaillait chez Bear Stearns, la banque d'investissement de Wall Street—effondrée lors de la crise financière de 2008 et vendue à JPMorgan Chase. Il y a occupé plusieurs postes au sein du département de recherche sur les actions, devenant finalement vice-président et analyste en recherche sur les actions. Et quand venait le moment de quitter le clavier pour le déjeuner, le PDG de longue date de la société, Ace Greenberg, s'asseyait pour manger parmi ses employés.

« Ace Greenberg, qui a fondé la société, s'asseyait dans l'open space tous les jours, et cela m'a marqué. C'est vraiment une déclaration visible. Il était vraiment accessible », raconte Hochhauser à Fortune. « On pouvait lui parler, il n'était pas enfermé dans un bureau vitré intouchable. »

« L'une des choses avec lesquelles je peine—je pense que d'autres PDG en peinent aussi—c'est l'accès à l'information non filtrée », poursuit-il. « Les gens vous enferment dans une bulle… Et donc si vous partagez le repas de gens de manière informelle autour d'un déjeuner, vous avez tendance à obtenir cette [information]. »

Ce que le PDG d'Ancestry a appris en déjeunant avec ses employés

Partager les repas avec les employés permet à Hochhauser de prendre le pouls de la réception des politiques et décisions auprès du personnel. Même lorsqu'il a dû rappeler aux employés les attentes de l'entreprise en matière de travail sur site, dit-il, les travailleurs se sont exprimés honnêtement sur leur ressenti.

Environ deux jours avant d'annoncer les attentes de travail sur site, Hochhauser a informellement soumis l'idée à un groupe d'employés. Ils se sont immédiatement sentis à l'aise pour soulever leurs inquiétudes quant à l'impact sur leurs responsabilités familiales : déposer leurs enfants à l'école, pouvoir assister aux matchs de foot en soirée, ou aider leurs enfants à emménager à l'université.

« Les gens apprécient qu'on leur parle franchement et qu'on leur explique quelles sont les attentes », dit Hochhauser. « Et autour du déjeuner, les gens ont été honnêtes et ont fait part de leurs préoccupations, tout en appréciant la franchise »

Il a pris en compte ce retour direct et sincère, et en communiquant la politique de retour au bureau, il a tenu à clarifier une chose aux employés d'Ancestry : « Vous êtes des adultes. Faites preuve de jugement. »

Les PDG qui partagent le repas de leurs employés : « C'est là que sortent les vraies choses »

De la collecte de retours sincères à la construction d'un consensus lors de transitions difficiles, les repas partagés peuvent donner aux dirigeants une fenêtre sur ce que les employés pensent réellement.

Lorsque la banque néerlandaise ABN Amro, valorisée 36 milliards de dollars, a annoncé qu'elle supprimerait un cinquième de ses effectifs au cours des trois prochaines années, sa PDG, Marguerite Bérard, a mobilisé les troupes en discutant des difficultés de la transition avec les employés lors de déjeuners hebdomadaires. La banque encaissait des coups depuis la crise financière, après avoir déjà été sauvée de l'effondrement—et plus récemment, le bénéfice net d'ABN Amro au quatrième trimestre 2025 est arrivé en dessous des attentes du marché. Pour redresser la barre, la banque prévoit de supprimer environ 5 200 postes entre 2024 et 2028. Fin 2025, 1 500 employés avaient déjà été licenciés, a confirmé ABN Amro à Fortune en avril de cette année.

Une fois par semaine, la banquière française prend désormais un sandwich avec huit à dix collègues pour « entendre leur point de vue sur la banque » pendant la transition. Bérard a déclaré au Financial Times plus tôt cette année que « Bâtir des consensus et des coalitions est souvent important aux Pays-Bas. C'est quelque chose que les Français ne savent pas toujours bien faire. »

Même Tim Cook ne déjeunait pas toujours dans le bureau d'angle alors qu'il dirigeait le géant technologique Apple, valorisé 4 900 milliards de dollars. L'ancien PDG s'asseyait fréquemment avec des employés pris au hasard dans la cafétéria de l'entreprise pendant le déjeuner—un changement par rapport à son prédécesseur, feu Steve Jobs, qui dînait souvent avec le dirigeant du design Jonathan Ive.

Les dirigeants de Duolingo aiment également se réunir avec d'autres cadres dans la cantine publique du bureau afin de côtoyer toutes sortes d'employés. Severin Hacker, CTO et cofondateur de la plateforme d'apprentissage des langues valorisée 7 milliards de dollars, a déclaré que ces déjeuners d'équipe quotidiens—auxquels participe le cofondateur et PDG Luis von Ahn—sont « fondamentaux pour notre culture d'entreprise ». Le contact avec les employés, a-t-il ajouté, vaut mieux que n'importe quelle enquête d'engagement, car les gens sont plus ouverts sur la façon dont les choses se passent dans l'entreprise : « C'est là que sortent les vraies choses. »

« Le déjeuner est l'occasion pour des personnes qui ne travaillent habituellement pas ensemble de vraiment discuter. N'importe quel jour, Luis ou moi pouvons être assis à côté d'une nouvelle recrue tout juste diplômée. Ou de personnes d'équipes complètement différentes », a écrit Hacker dans une publication LinkedIn il y a un an.

Chris Tomasso, PDG de First Watch, adopte une approche de leadership tout aussi praktique. Le dirigeant de cette chaîne de restaurants petit-déjeuner et déjeuner, qui génère plus d'un milliard de dollars de chiffre d'affaires annuel, préfère partager le repas de ses employés plutôt que de se terrer dans un bureau d'angle. Il prend également le temps, chaque mois, d'écrire destres de félicitations aux cuisiniers et plongeurs qui atteignent des jalons de carrière dans l'entreprise.

« J'essaie de minimiser le titre de [PDG] autant que je peux quand j'interagis avec les gens », a confié Tomasso à Fortune plus tôt cette année. « Je déjeune à la salle de pause avec tout le monde, ce qui, pour une raison quelconque, épate toujours les nouveaux employés—que je m'asseye juste à côté d'eux, que j'apporte mon déjeuner et que je déjeune avec eux. Je trouve dommage qu'il y ait ce sentiment. »

Cette histoire a été publiée à l'origine sur Fortune.com.