Tout le monde s’accorde sur le fait que quelqu’un décide de la stratégie d’IA d’une entreprise. Ce que beaucoup de dirigeants ne peuvent pas dire, c’est qui est cette personne.

Seuls 34% des dirigeants du C-suite ont déclaré qu’il est toujours clair quel dirigeant ou quelle équipe prend les décisions concernant l’IA dans une nouvelle enquête Pearl Meyer — le taux le plus bas de tous les groupes interrogés. Parmi les membres des conseils d’administration, ce chiffre monte à 53%. Parmi les cadres supérieurs et les professionnels en dessous du niveau C-suite, il grimpe encore, à 57%.

Le constat est frappant : les dirigeants les plus susceptibles d’être en première ligne pour déployer l’IA sur le terrain sont ceux qui sont le moins convaincus que quelqu’un assume clairement les décisions et les résultats. Ceux qui sont les plus éloignés des difficultés concrètes de la mise en œuvre sont davantage enclins à considérer que la question est réglée. Par ailleurs, 78% des dirigeants en dessous du C-suite ont indiqué que leur entreprise dispose des talents de haut niveau nécessaires pour mettre en œuvre et superviser efficacement l’IA à l’échelle de l’ensemble de l’organisation.

Des écarts importants entre les plus hauts niveaux des entreprises et les autres dirigeants traversent une grande partie du Q2 2026 Market Intelligence Survey de Pearl Meyer. Cette enquête, menée auprès de 116 administrateurs, PDG, dirigeants du C-suite et cadres supérieurs en dessous de ce niveau, a été réalisée en mai et juin et communiquée en exclusivité à Fortune avant sa publication jeudi.

Les résultats, qui montrent que le déploiement de l’IA ne se déroule pas aussi facilement que certains PDG l’espéraient, interviennent dans un contexte à enjeux élevés et coûteux. Les dépenses totales en IA, y compris les dépenses d’investissement dans les infrastructures d’IA, devraient atteindre 2,5 billions de dollars cette année, soit une hausse de 44% par rapport à l’an dernier, selon le cabinet de recherche et de conseil Gartner. L’an prochain, les dépenses devraient atteindre 3,3 billions de dollars, selon le cabinet.

Cette ampleur aide à comprendre pourquoi les questions de gouvernance deviennent plus difficiles à ignorer : lorsque les budgets IA passent des projets pilotes à des déploiements à l’échelle de l’entreprise, les sociétés ont besoin de responsabilités décisionnelles claires, pas seulement d’enthousiasme pour la technologie. À ce niveau d’investissement, les PDG savent que leur poste pourrait être menacé s’ils prennent du retard sur leurs concurrents ou s’ils ne tiennent pas leurs objectifs dans leur propre entreprise. Une enquête auprès de 900 PDG publiée en mai a révélé que 80% des PDG américains pensent que leur emploi est en danger si leurs projets IA s’essoufflent, tandis que 81% estiment qu’un autre PDG serait évincé à la suite d’un échec ou d’une crise liée à l’IA.

« L’ambition pour les résultats de l’IA dépasse actuellement la structure de leadership nécessaire pour les atteindre », indique l’étude Pearl Meyer, publiée jeudi. « De nouveaux investissements sans responsabilité claire ne feront qu’élargir cet écart. »

À ce stade, toutefois, les attentes concernant l’impact de l’IA sur les entreprises individuelles ne semblent pas fondées sur l’avancement réel de sa mise en œuvre. Brad Jayne, associé chez Pearl Meyer et coauteur de l’étude, a déclaré que la confiance dans la capacité de l’IA à générer des gains significatifs d’ici 18 mois se situe autour de 50% parmi les dirigeants, quel que soit le stade de maturité de leur entreprise — phase pilote, expérimentation, déploiement à l’échelle de l’entreprise ou entreprises n’ayant encore rien lancé.

« Il existe une tension entre impact et vitesse », a déclaré Jayne. Distribuer des licences pour ChatGPT ou Copilot est rapide et simple, a-t-il expliqué. « Construire de grands systèmes autour de cela, les déployer dans l’organisation et s’assurer qu’ils ne commettent pas d’erreurs, cela prend beaucoup plus de temps. »

Les PDG peuvent aussi être trop optimistes quant à la proximité du burnout chez leurs employés. Lorsqu’on leur a demandé si les employés pouvaient gérer un changement organisationnel supplémentaire — l’exemple donné étant la mise en œuvre de l’IA — sans se sentir trop sollicités, 63% des PDG ont répondu oui, contre seulement 33% des dirigeants du C-suite et 40% des dirigeants hors C-suite.

De leur côté, les conseils d’administration peuvent ne pas mesurer l’ampleur des changements à venir. À la question de savoir si l’atteinte des objectifs stratégiques nécessiterait des changements importants dans le fonctionnement de l’organisation au cours des trois prochaines années, 88% des PDG et 79% des dirigeants du C-suite ont répondu oui. Seuls 42% des administrateurs ont été d’accord.

Associé à la réponse sur la fatigue liée au changement, a déclaré Jayne, « c’est un signal d’alarme pour moi ».

« Le conseil d’administration dit en gros : “Nous allons bien. Nous avons fait des investissements, nous sommes bien structurés, allez faire les changements”, » a déclaré Jayne. « Et l’équipe de direction répond : “Attendez, attendez, attendez. Pour être efficaces ici et mener notre stratégie à bien, nous allons devoir apporter de grands changements à notre façon de travailler ensemble.” »

L’inquiétude de Jayne porte sur ce qui se passera lorsque les dépenses devront être justifiées dans un an. Si les conseils d’administration et les équipes de direction ne parviennent pas à relier avec succès les dépenses liées à l’IA à des résultats que les investisseurs peuvent reconnaître et apprécier, des problèmes pourraient survenir.

« Je crains les renvois de responsabilité », a déclaré Jayne. La cause pourrait être la culture d’entreprise, l’agilité d’apprentissage ou une expérimentation insuffisante avec les outils d’IA.

« Cela pourrait conduire à du turnover », a déclaré Jayne. « Je pense que la route sera cahoteuse. »

Cette histoire a été initialement publiée sur Fortune.com