Au cours des dernières semaines, Dr Donald Patrick Lim a prononcé trois discours de remise des diplômes — et, à chaque fois, il s'est retrouvé confronté à la même question inconfortable : fallait-il féliciter les diplômés ou leur présenter des excuses ?

Dans une tribune publiée sur BusinessWorld, Lim reconnaît que la promotion 2026 mérite des félicitations. Terminer ses études universitaires reste un accomplissement majeur, « particulièrement dans un pays où les familles font d'énormes sacrifices pour permettre à leurs enfants de faire des études ». Mais, ajoute-t-il, « je n'ai pas non plus pu me défaire du sentiment que nous avions préparé ces jeunes gens à un monde qui changeait déjà avant même qu'ils puissent y entrer pleinement ».

L'apprentissage qui a forgé une profession

Pendant des générations, observe Lim, il existait un parcours assez prévisible vers la vie professionnelle : étudier sérieusement, obtenir un diplôme, décrocher un premier emploi et apprendre progressivement le métier. Les comptables juniors préparaient des rapports et des rapprochements, les jeunes avocats menaient des recherches et examinaient des documents, les nouveaux marketeurs préparaient des présentations et rédigeaient de premières versions, les analystes rassemblaient des informations et travaillaient sur des tableurs, et les jeunes programmeurs écrivaient du code de base.

Ces emplois étaient parfois répétitifs et ennuyeux, mais ils remplissaient une fonction importante : « c'est ainsi que nous apprenions ». La plupart des dirigeants seniors d'aujourd'hui se souviennent probablement, écrit Lim, de tâches effectuées en début de carrière qu'ils ne voudraient jamais refaire ; pourtant, ces expériences leur ont appris comment fonctionnaient réellement les organisations — observer leurs supérieurs, apprendre de collègues expérimentés, commettre des erreurs alors que les conséquences restaient encore gérables et développer progressivement le jugement nécessaire pour assumer de plus grandes responsabilités.

L'intelligence artificielle, soutient-il, commence à bouleverser ce modèle d'apprentissage. De nombreuses tâches traditionnellement confiées aux jeunes employés — la recherche, les synthèses, les analyses de base, les présentations, les premières versions, le codage de routine et le travail administratif — sont précisément celles que l'IA sait désormais accomplir remarquablement bien, et qui peuvent de plus en plus souvent être menées à bien en quelques minutes.

Pour les entreprises sous pression pour améliorer leur productivité, l'attrait est évident, mais Lim pointe une conséquence involontaire qui mérite davantage d'attention.

« Si nous automatisons une trop grande partie du travail traditionnellement effectué par les employés juniors, où acquerront-ils l'expérience nécessaire pour devenir des employés seniors ? », demande-t-il. Si les entreprises ont aujourd'hui besoin de moins de comptables juniors, d'où viendront les dirigeants financiers de demain ? Si les jeunes créatifs ne se débattent plus avec les premières versions, comment développeront-ils les instincts nécessaires pour devenir directeurs de création ? Et si les analystes juniors confient de plus en plus l'analyse aux machines, comment développeront-ils le jugement attendu des dirigeants seniors ?

« Nous pourrions devenir plus productifs aujourd'hui tout en affaiblissant involontairement notre vivier de talents dirigeants pour demain », avertit-il.

L'avertissement de Lim fait écho à un débat qui se déploie désormais bien au-delà des Philippines. Le Fonds monétaire international a estimé en 2024 que près de 40 % de l'emploi mondial était exposé à l'IA, et une analyse de 2025 des données sur l'emploi américain, réalisée par des chercheurs du Digital Economy Lab de Stanford, a montré que l'emploi des travailleurs au début de la vingtaine avait reculé par rapport aux travailleurs plus âgés dans les professions les plus exposées à l'IA — notamment le développement logiciel et le service client, précisément le territoire des emplois de débutant décrit par Lim.

L'IA, une question de capital humain

Les conseils d'administration et les PDG, écrit Lim, doivent considérer l'IA non pas simplement comme une question de technologie ou de productivité, mais aussi comme une question de capital humain. La discussion ne peut pas porter uniquement sur le nombre de processus pouvant être automatisés ou sur les coûts pouvant être réduits ; les entreprises devraient aussi se demander qui elles forment pour diriger leurs organisations dans 10 ou 20 ans.

La réponse habituelle — les travailleurs n'auraient qu'à « monter en compétences » — est employée trop à la légère, estime-t-il. « Monter en compétences, pour devenir quoi ? » Dire à un diplômé de 21 ans d'apprendre l'IA n'est pas particulièrement utile quand la technologie elle-même évolue si rapidement.

À la place, Lim estime que les jeunes ont besoin de trois capacités : la maîtrise de l'IA ; des compétences humaines telles que la communication, la créativité, l'esprit critique, le leadership et le jugement ; et, surtout, une expertise approfondie dans un domaine particulier. L'avenir n'appartiendra pas nécessairement à celui qui connaît le mieux l'IA. Il appartiendra peut-être au comptable qui utilise l'IA mieux que les autres comptables, au médecin qui utilise l'IA mieux que les autres médecins, ou au marketeur qui comprend à la fois le marketing et l'IA mieux que les autres marketeurs.

« L'IA est en fin de compte un multiplicateur de capacités. Ce qu'elle multiplie compte toujours », écrit-il.

Lim s'inquiète également d'une nouvelle forme de fracture numérique. L'ancienne fracture séparait ceux qui avaient accès à la technologie de ceux qui n'y avaient pas accès ; la fracture émergente pourrait séparer ceux qui sont renforcés par l'IA de ceux qui en sont évincés. Une personne disposant d'une solide éducation, d'une expérience professionnelle et d'un accès à la technologie peut utiliser l'IA pour devenir considérablement plus productive, tandis qu'une personne entrant sur le marché du travail sans ces fondements peut se retrouver en concurrence non seulement avec d'autres diplômés, mais aussi avec des professionnels expérimentés dotés de machines de plus en plus performantes.

L'initiative éducation-emploi de la MAP

La tribune met également en lumière le travail que Lim défend au sein de la Management Association of the Philippines (MAP). Du point de vue du comité Éducation de la MAP, l'employabilité devrait devenir un résultat national partagé entre le Department of Education, le Technical Education and Skills Development Authority (TESDA) et la Commission on Higher Education (CHED), afin de dépasser la seule question des programmes d'études et de bâtir une filière bien plus fluide de l'éducation à l'emploi. L'urgence est particulièrement vive dans un pays dont le secteur IT-BPM — l'un des plus grands employeurs de jeunes diplômés, fournissant directement du travail à plus d'un million de Philippins — évalue lui-même comment l'IA va remodeler le service client, le traitement des opérations administratives et d'autres services longtemps confiés à des recrues débutantes.

Une réforme prometteuse, écrit-il, réside dans l'immersion professionnelle structurée et de longue durée avant l'obtention du diplôme. La MAP travaille avec des établissements d'enseignement et des entreprises sur des stages structurés dans lesquels l'industrie ne devient pas seulement l'employeur final, mais un coéducateur. Le principe est simple : « au lieu d'étudier d'abord et d'apprendre à travailler ensuite, les étudiants devraient de plus en plus apprendre en travaillant et travailler en apprenant ».

Un stage structuré, pouvant durer jusqu'à un an, permet aux étudiants de découvrir comment les organisations fonctionnent réellement avant d'être diplômés — en affrontant de vraies échéances, de vrais clients, de vrais supérieurs et de vrais problèmes, tout en développant leur compétence technique parallèlement à des habitudes professionnelles telles que le travail d'équipe, la communication, la résolution de problèmes et le jugement en milieu de travail.

Cela devient encore plus important à l'ère de l'IA, soutient Lim : si la technologie élimine certaines des tâches traditionnelles de débutant par lesquelles des générations ont appris leur métier, il faut créer de nouvelles occasions pour les jeunes d'acquérir de l'expérience plus tôt, avec pour objectif de réduire l'écart entre l'école et l'industrie.

Imaginez, écrit-il, si les étudiants philippins obtenaient leur diplôme non seulement avec un parchemin, mais aussi avec une expérience professionnelle substantielle. Au moment d'entrer sur le marché du travail, ils connaîtraient déjà la culture d'entreprise, auraient travaillé aux côtés de professionnels, auraient utilisé l'IA dans de véritables environnements d'affaires et auraient démontré leur capacité à contribuer. « Ils ne seraient pas simplement des diplômés en quête de leur première opportunité. Ils seraient déjà de jeunes professionnels ».

Les responsabilités des universités et des entreprises

Les universités, met en garde Lim, doivent reconnaître que mettre ChatGPT dans les salles de classe ne rend pas les étudiants prêts pour l'IA. Les étudiants doivent savoir utiliser l'IA — mais aussi la remettre en question, vérifier ce qu'elle produit, reconnaître quand elle se trompe et savoir quand le jugement humain doit prévaloir sur la machine.

Les entreprises ont une responsabilité tout aussi importante, ajoute-t-il : « Si l'IA supprime certains des premiers barreaux de l'échelle hiérarchique, les sociétés ne peuvent pas simplement dire aux jeunes de sauter plus haut. L'industrie doit aider à construire une nouvelle échelle ».

Les diplômés auxquels s'est adressé Lim entrent dans l'un des marchés du travail les plus incertains depuis des générations : certains emplois disparaîtront, beaucoup changeront profondément, et de nouvelles professions émergeront que l'on ne peut même pas nommer aujourd'hui. Son conseil n'est pas de concurrencer l'intelligence artificielle, ni de simplement devenir de bons utilisateurs de l'IA. « Devenez très bons dans quelque chose, puis utilisez l'IA pour multiplier cette capacité », écrit-il.

Ceux qui dirigent les entreprises, les universités et les institutions publiques portent leur propre responsabilité, poursuit Lim : « C'est nous qui introduisons ces technologies et qui recherchons les gains de productivité qu'elles promettent. Nous ne pouvons pas célébrer ces gains en laissant la génération suivante faire face aux conséquences ».

Alors oui — félicitations à la promotion 2026, conclut-il, et peut-être aussi des excuses : « Nous les avons préparés à un monde qui a changé avant qu'ils puissent y entrer pleinement ». Mais des excuses ne suffisent pas. Si l'IA supprime les premiers barreaux de l'échelle que sa génération a gravie, alors l'éducation, le gouvernement et l'industrie doivent travailler ensemble pour en construire une nouvelle.

« Les diplômés sont prêts à grimper. Notre responsabilité est de veiller à ce qu'il existe encore une échelle », écrit Lim.

À propos de l'auteur

Dr Donald Patrick Lim est le président fondateur du Global AI Council Philippines et du Blockchain Council of the Philippines, ainsi que le président fondateur du Cybersecurity Council, dont la mission est de promouvoir le bon usage des technologies émergentes pour faire progresser les organisations. Il est actuellement président et directeur de l'exploitation (COO) de DITO CME Holdings Corp.