Publié pour la première fois le 2 août 2026

Une vidéo YouTube sur les traumatismes qui m'a fait réfléchir aux startups africaines

Un ami m'a récemment envoyé une vidéo YouTube mettant en scène George Bonanno, un psychologue qui consacre des décennies à étudier la façon dont les gens réagissent aux traumatismes. Ce n'était pas le genre de vidéo que je regarderais normalement, mais une phrase est restée avec moi après qu'elle se soit terminée : « coping ugly ». Plus j'y réfléchissais, plus je me rendais compte qu'elle décrivait quelque chose que j'observais dans la tech africaine ces dernières années, même si Bonanno ne parlait pas du tout de business.

La recherche de Bonanno remet en cause l'une de nos hypothèses les plus rassurantes sur la résilience. Nous aimons croire que les gens se rétablissent par la discipline, la clarté émotionnelle et des décisions soigneusement réfléchies. Il soutient que le rétablissement est souvent beaucoup plus désordonné. Les gens se distraient, s'enterrent dans le travail, évitent les conversations difficiles ou rient à des moments qui ne prêtent pas du tout à rire. De l'extérieur, ces comportements peuvent paraître irrationnels, voire malsains. Pourtant, ils aident souvent les gens à rester fonctionnels jusqu'à ce que la vie redevienne plus gérable. C'est ce qu'il appelle « coping ugly ».

Une fois que j'ai commencé à examiner les startups africaines à travers ce prisme, il est devenu difficile de ne pas le voir.

Nous expliquons souvent la réussite des entreprises en termes de vision, d'exécution et de stratégie. Mais beaucoup de startups qui ont survécu au ralentissement du financement n'ont pas enduré parce qu'elles ont découvert une nouvelle opportunité brillante. Elles ont survécu parce qu'elles ont accepté de prendre des décisions inconfortables qui semblaient mauvaises sur le moment, mais qui leur ont donné assez de répit pour continuer.

L'histoire des startups est beaucoup plus nette que la réalité des startups

L'une des habitudes préférées du capital-risque consiste à transformer des histoires d'entreprises complexes en récits ordonnés dans lesquels chaque décision paraît délibérée et chaque pivot semble faire partie d'un plan magistral. Les fondateurs identifient un problème, construisent le bon produit, lèvent un nouveau tour de table et ajustent leur cap au moment précis. Ce sont des histoires satisfaisantes parce qu'elles font paraître le succès inévitable.

Les cinq ou six dernières années ont raconté une histoire différente. Les fondateurs africains ont dû naviguer dans des marchés de financement qui disparaissaient presque du jour au lendemain, des devises qui évoluaient plus vite que les modèles de tarification, une inflation tenace, des coûts logistiques en hausse et des clients avec moins d'argent à dépenser. L'ampleur du changement a été significative : après que les startups africaines ont levé des sommes records en 2021 et 2022, le financement a chuté brutalement en 2023, selon les données de suivis tels que Partech Africa et Africa: The Big Deal, et est resté contraint tout au long de 2024. Au Nigeria, la décision de la Banque centrale de laisser flotter le Naira à la mi-2023 a déclenché une forte dépréciation de la monnaie qui a pressé les entreprises dont les coûts étaient libellés en dollars mais dont les revenus étaient en naira. Les entreprises qui avaient passé des années à se concentrer sur la croissance se sont soudain retrouvées à poser une question beaucoup plus simple : comment s'assurer que nous serons encore là l'année prochaine ?

Certaines des décisions les plus conséquentes de la tech africaine sont issues de cette période parce qu'elles ont remis en cause des hypothèses qui avaient façonné les entreprises dès le premier jour. Elles impliquaient de réduire les coûts au lieu de poursuivre la croissance, d'embrasser la complexité opérationnelle au lieu de l'éviter et, dans certains cas, de reconnaître que le modèle économique initial avait atteint ses limites.

Moniepoint est un bon exemple parce que son histoire est souvent racontée à partir de la fin plutôt qu'à partir du début. Aujourd'hui, la fintech nigériane déclare servir plus de six millions d'entreprises et de particuliers. En 2025, elle a également moyen de traiter 1,67 milliard de transactions mensuelles d'une valeur supérieure à ₦412 milliards de milliards ($294 milliards). En regardant ces chiffres, il est facile de supposer que l'entreprise a toujours su où elle allait.

Quand Moniepoint s'est lancée sous le nom de TeamApt en 2015, elle développait des logiciels pour les banques, un business qui semblait attrayant parce que les logiciels d'entreprise passent à l'échelle efficacement et nécessitent relativement peu d'infrastructure physique. Avec le temps, cependant, l'entreprise s'est rendu compte que le logiciel n'était pas le frein ; c'était la distribution. Les banques avançaient lentement, et la croissance dépendait d'institutions qui avaient peu d'incitations à aller plus vite.

Plutôt que de construire davantage de logiciels, TeamApt a choisi une voie que beaucoup d'entreprises technologiques auraient évitée. Elle est entrée dans l'agence banking, a déployé des terminaux POS partout au Nigeria et a tissé des milliers de relations avec des commerçants, assumant le travail ingrat de maintenance du matériel, de support aux agents et de gestion de la liquidité sur le terrain. Aucune de ces décisions ne semblait particulièrement glamour, surtout à une époque où les investisseurs en capital-risque étaient fascinés par les entreprises à actifs légers. Elles se sont avérées être le fondement de l'avantage concurrentiel de Moniepoint.

En retrospect, c'est la partie de l'histoire que je trouve la plus convaincante. Il est facile d'admirer Moniepoint maintenant qu'elle est devenue l'une des fintechs les plus valorisées d'Afrique, mais ces décisions ne paraissaient pas particulièrement astucieuses au moment où elles étaient prises. Elles semblaient coûteuses sur le plan opérationnel, difficiles à gérer et bien éloignées de l'entreprise logicielle que les investisseurs avaient initialement financée. L'entreprise a réussi parce qu'elle s'est adaptée au marché qu'elle desservait réellement, plutôt qu'à celui que les gens espéraient voir exister un jour.

L'idée de Bonanno a changé ma façon de penser la résilience en business. Nous imaginons souvent la résilience comme un moment de rupture ou un pivot stratégique audacieux, alors qu'en réalité, c'est souvent quelque chose de bien moins glamour. Parfois, la résilience signifie accepter que le marché a changé, laisser tomber des idées qui ne fonctionnent plus et embrasser le genre de travail que personne n'aurait imaginé devenir la plus grande force d'une entreprise.

Le cas Wasoko-MaxAB

Si Moniepoint s'est adaptée en embrassant une plus grande complexité opérationnelle, MaxAB et Wasoko ont confronté un défi tout autre. Elles ont dû reconnaître que l'entreprise qu'elles avaient passée des années à construire était bien plus coûteuse à exploiter que quiconque ne l'avait anticipé, et qu'aucune croissance ne pourrait corriger l'économie sous-jacente.

Les deux entreprises étaient le produit d'un environnement de financement très différent. Les investisseurs étaient prêts à soutenir des entreprises qui promettaient de moderniser le secteur du commerce de détail informel africain via des entrepôts, des flottes de livraison et des chaînes d'approvisionnement intégrées, car l'opportunité semblait énorme. Des millions de magasins de quartier dépendaient encore de réseaux de distribution fragmentés, et l'entreprise capable d'organiser ce marché était appelée à devenir une pièce critique de l'infrastructure commerciale de l'Afrique. À elles deux, MaxAB et Wasoko ont levé plus de $230 millions pour poursuivre cette ambition, convaincues que l'échelle finirait par l'emporter sur les marges ultra-fines de la distribution de biens de consommation. Elles étaient loin d'être seules : entre 2018 et 2022, le e-commerce B2B a été l'une des catégories les plus financées de la tech africaine, avec des entreprises comme TradeDepot, Wasoko, MaxAB et d'autres absorbant collectivement des centaines de millions de dollars sur la thèse selon laquelle la technologie pouvait réorganiser une distribution longtemps dominée par des grossistes informels.

Cette hypothèse est devenue beaucoup plus difficile à défendre une fois que les taux d'intérêt mondiaux ont augmenté et que le financement par capital-risque a ralenti. Les entrepôts, les camions et les réseaux de livraison devaient toujours être financés, les coûts de carburant ne cessaient d'augmenter, et des marges de seulement quelques pourcents ne laissaient presque aucune marge d'erreur. Chaque commande supplémentaire apportait une nouvelle couche de coûts opérationnels, faisant ressembler la croissance moins à une solution et plus à un engagement de plus en plus coûteux.

Les entreprises ont fusionné en 2024 et, au fil du temps, ont remodelé le type de leadership dont le groupe combiné avait besoin. Daniel Yu s'est éloigné de la direction de Wasoko après plus d'une décennie à construire l'entreprise, tandis que le cofondateur de MaxAB, Mohamed Ben Halim, a également quitté les opérations quotidiennes alors que le groupe fusionné se concentrait moins sur l'expansion et davantage sur la performance financière. Ces départs ont attiré beaucoup d'attention, mais ils étaient les symptômes d'une entreprise entrant dans une nouvelle phase plutôt que l'histoire elle-même.

Au lieu de traiter la distribution de gros comme la destination, l'entreprise combinée a commencé à la traiter comme la fondation pour construire quelque chose avec une économie plus solide. Chaque commande passée par un commerçant générait des informations sur le comportement d'achat, les habitudes de remboursement et les cycles d'inventaire — des données qui pouvaient soutenir le crédit, les paiements et d'autres services financiers bien après la livraison des marchandises. La distribution restait nécessaire, mais elle devenait le moyen d'accéder à un business plus valorisable en soi. La logique reflétait un schéma déjà visible dans les marchés émergents, où les plateformes de commerce de l'Inde à l'Amérique latine se sont de plus en plus tournées vers les services financiers comme véritable moteur de marge, traitant les paiements, le crédit et les données des commerçants comme des actifs plus précieux que les marchandises qu'ils aident à déplacer.

Cela explique pourquoi Fatura, la marketplace B2B égyptienne que MaxAB a acquise avant la fusion, est devenue beaucoup plus centrale dans la direction de l'entreprise qu'elle ne le paraissait au départ. Aujourd'hui, l'acquisition ressemble davantage à une première pierre dans une stratégie plus large de services financiers, donnant à l'entreprise des relations plus profondes avec les commerçants et des données transactionnelles plus riches qui peuvent être transformées en produits à plus forte marge que la logistique de gros n'aurait jamais pu offrir.

Revenir sur des entreprises comme Moniepoint et Wasoko-MaxAB a changé ma façon de penser la résilience dans la tech africaine. Nous avons tendance à raconter les histoires de succès à partir de la fin, lissant les années difficiles jusqu'à ce que les décisions douloureuses ressemblent à une stratégie inévitable. Elles semblent rarement inévitables sur le moment. Les employés s'inquiètent des licenciements, les investisseurs remettent en question la direction, les fondateurs abandonnent des idées qui définissaient autrefois leurs entreprises, et les entreprises se retirent discrètement de marchés qu'elles décrivaient autrefois comme stratégiques.

Bonanno ne parlait pas de startups, mais son idée s'applique étonnamment bien. Les entreprises qui durent ne sont souvent pas celles qui ont la meilleure technologie ou la stratégie la plus claire, mais celles qui sont prêtes à lâcher la certitude, à prendre des décisions impopulaires et à survivre assez longtemps pour découvrir ce que l'entreprise devait vraiment devenir.

Kenn Abuya est un journaliste senior chez TechCabal. Il dirige le desk des Startups.

Merci d'avoir lu jusqu'ici. N'hésitez pas à envoyer un e-mail à kenn[at]bigcabal.com avec vos réflexions sur cette édition de Next Wave. Ou cliquez simplement sur répondre pour partager vos pensées et vos retours.

Psst ! Ici en bas !

Merci d'avoir lu le Next Wave d'aujourd'hui. N'hésitez pas à le partager. Ou abonnez-vous si quelqu'un vous l'a partagé ici gratuitement pour obtenir de nouvelles perspectives sur les progrès de l'innovation numérique en Afrique chaque dimanche.

Comme toujours, n'hésitez pas à envoyer une réponse ou un retour sur cet essai. J'apprécie beaucoup la lecture de ces e-mails.

La newsletter TC Daily est publiée quotidiennement (lun–ven), avec un résumé de toutes les actualités tech et business que vous devez connaître. Recevez-la dans votre boîte de réception chaque jour de semaine à 7h00 (WAT).

Suivez TechCabal sur Twitter, Instagram, Facebook et LinkedIn pour rester engagé dans nos conversations en temps réel sur la tech et l'innovation en Afrique.

Si vous avez aimé cette édition de Next Wave, n'hésitez pas à la partager avec vos amis. Et sentez-vous libre de répondre avec vos réflexions et vos retours. Nous les accueillons avec plaisir.

18, Nnobi Street, Surulere, Lagos, Nigeria