Il y a vingt-cinq ans, les multinationales ont été confrontées à leur propre crise d'accessibilité. Les économies émergentes croissaient trois à quatre fois plus vite que les économies développées — un écart qui persiste aujourd'hui, les marchés émergents progressant toujours environ deux fois plus rapidement. Le pouvoir d'achat collectif de milliards de consommateurs potentiels, associé à une classe moyenne grandissante dans les marchés émergents, représentait une immense opportunité de croissance — celle que C.K. Prahalad a célèbrement décrite dans son ouvrage de 2004, La Fortune au bas de la pyramide.

De nombreuses multinationales ont d'abord trébuché, soit en proposant des solutions conçues pour les marchés riches à des clients pauvres, soit en retirant des fonctionnalités pour créer des variantes bon marché. Les entreprises qui ont réussi se sont concentrées sur la création de valeur — des produits offrant les performances essentielles et la qualité souhaitées par les utilisateurs, à un prix qu'ils pouvaient se permettre. Elles y sont parvenues en évaluant les exigences spécifiques des utilisateurs des marchés émergents et en concevant des solutions adaptées à leurs attentes et à leurs besoins.

L'accessibilité économique est aujourd'hui la question centrale à l'approche des prochaines élections de mi-mandat. Les familles, éprouvées par des années de hausses de prix et d'inflation après la pandémie — une période durant laquelle les prix à la consommation américains ont progressé à leur rythme annuel le plus rapide en environ quatre décennies — aspirent désespérément à des produits et services abordables, mais qui ne soient pas « bon marché ». Nous vivons une époque où les entreprises doivent trouver des solutions qui ne se contentent pas d'être moins chères, mais qui offrent une valeur supérieure, avec des performances adéquates, voire améliorées, à un prix inférieur.

Trois stratégies épuisées

Plusieurs stratégies d'accessibilité ont déjà été épuisées aux États-Unis et, si elles sont poursuivies davantage, elles risquent de détourner les clients ou de provoquer des ravages économiques.

La première est ce que les auteurs appellent la « Costco-fication ». Le modèle économique de Costco repose sur la vente en gros pour rendre les produits plus abordables. L'entreprise ne compromet ni les performances ni la qualité des produits de marque ; elle tire plutôt parti des économies d'échelle dans le conditionnement. Les consommateurs peuvent acheter leurs boissons Coca-Cola, leur papier toilette Charmin et leur liquide vaisselle Dawn préférés — à condition de les vouloir au carton. Ce modèle de vente a des limites de passage à l'échelle : il est peu probable que les consommateurs souhaitent remorquer chez eux une citerne remplie de beurre de cacahuète Skippy. Il dépend aussi de la capacité des acheteurs à s'offrir un abonnement Costco et le débours important qu'exigent les achats en gros, ainsi qu'à disposer de place à domicile pour les stocker. Costco est déjà inaccessible pour de nombreux Américains : le revenu moyen des ménages de ses membres s'élève à 125 000 dollars par an, alors que le revenu médian du pays est de 80 000 dollars par an. Cette inclinaison est structurelle : l'économie de Costco repose largement sur les cotisations d'adhésion, qui représentent généralement plus de la moitié de son résultat d'exploitation, plutôt que sur les marges sur les marchandises ; le modèle récompense donc les ménages capables de payer d'avance et d'acheter en grande quantité.

La deuxième stratégie de réduction des coûts, vraisemblablement à bout de souffle, est la « Walmart-fication ». L'ouvrage de Charles Fishman publié en 2006, « The Wal-Mart Effect », a documenté la manière dont l'entreprise exerce souvent des pressions sur ses fournisseurs pour qu'ils abaissent la qualité afin de rendre les prix abordables grâce aux « bas prix tous les jours ». Les fournisseurs sont allés jusqu'à concevoir des versions ressemblantes mais moins chères de marques populaires pour répondre aux exigences de Walmart — à l'image des jeans « Signature » de Levi Strauss, qui utilisent un denim plus léger que celui de la gamme premium Levi's. Abaisser davantage la qualité et les performances des produits pour les rendre plus abordables pourrait nuire à la réputation des marques, mécontenter les consommateurs et peser sur les résultats de Walmart.

La troisième stratégie de réduction des coûts est la « contribuabilisation ». Elle se produit lorsque le gouvernement rend des services plus abordables pour les consommateurs en subventionnant les coûts, pour mieux leur faire payer la facture par la suite à travers des hausses d'impôts. Cette stratégie ne donne qu'une apparence d'amélioration de l'accessibilité, soit en faisant peser directement le fardeau financier sur la société, soit en repoussant le problème à plus tard grâce à un déficit national croissant que les Américains devront bien régler un jour. Le véritable moteur des crises nationales d'accessibilité dans la santé, le logement, l'enseignement supérieur et la garde d'enfants est l'envolée des coûts. Sans s'attaquer directement aux coûts, déplacer la question de savoir qui les paie ne changera pas le problème de fond et ne fera économiser aucun argent à la société.

Le playbook des marchés émergents

Les innovateurs doivent examiner d'un œil neuf les nouveaux produits et services abordables que réclament les Américains. Adapter les offres existantes ne fonctionnera probablement pas ; les bouleverser est la seule voie pour répondre à la crise d'accessibilité. Il faut des solutions offrant des performances élevées à faible coût, créant de la valeur pour les consommateurs. Heureusement, un playbook existe déjà, riche d'enseignements à en tirer : l'innovation pour les marchés émergents.

Lorsque GE Healthcare s'est attelée à vendre des scanners CT en Chine et en Inde, son scanner haut de gamme Revolution — dont la fabrication coûtait environ 650 000 dollars — n'avait aucune chance. Plutôt que de supprimer des fonctionnalités, GE a suivi une discipline de « réutilisation, révision, reconception » : elle a réutilisé des composants amortis comme la structure de base, la table patient et les logiciels. Elle a identifié le détecteur d'images comme un point de douleur qui faisait grimper les coûts, car le scanner Revolution utilisait 128 collecteurs de rayons X courbés capables de saisir les contours du corps du patient. Plutôt que de s'appuyer sur du matériel coûteux, GE n'a utilisé que six détecteurs plats bien moins chers et a investi dans des logiciels améliorés pour produire des images 3D précises. Le scanner CT Brivo qui en a résulté pouvait réaliser 75 % des procédures CT du Revolution, pour un coût de fabrication de seulement 56 000 dollars, ce qui en a fait un succès commercial dans les marchés émergents. L'approche de GE est devenue un cas d'école de ce que les chercheurs en gestion ont ensuite baptisé « innovation inverse » — concevoir d'abord des solutions frugales à forte valeur pour les marchés émergents, avec des conceptions pouvant finalement revenir dans les pays riches.

Gillette avait d'abord tenté, en vain, de lancer le rasoir Vector en Inde — un modèle jugé « bon marché » aux yeux des Américains parce qu'il était ancien et obsolète, mais encore bien trop cher pour la grande majorité des Indiens. L'entreprise a rapidement compris qu'elle devait saisir les exigences spécifiques et les propositions de valeur des utilisateurs indiens. Gillette a envoyé ses ingénieurs dans les foyers des consommateurs — 3 000 heures passées auprès de plus de 1 000 hommes — et a découvert que les Indiens se rasent différemment des Américains : moins souvent, avec une barbe plus drue, assis dans une lumière tamisée, et en rinçant leur rasoir dans un verre plutôt que sous l'eau courante. Gillette a ensuite conçu le Guard avec des nervures aplatissantes destinées à éviter les coupures et le stress du rasage en faible lumière, ainsi que de larges canaux de rinçage pour évacuer les particules de poils en quelques gestes. Le Guard ne compte que quatre pièces afin de maintenir le prix bas ; il se vendait environ 25 cents, avec des cartouches de lames à environ 8 cents. En quatre ans, le Guard représentait deux rasoirs sur trois vendus en Inde.

Les Innova Schools du Pérou illustrent la même démarche d'innovation appliquée à un enseignement à forte valeur. Le président Carlos Rodriguez-Pastor et son équipe ont dégagé quatre exigences pour de meilleures écoles au Pérou : des frais de scolarité ne dépassant pas 130 dollars par mois, une qualité égale ou supérieure à celle des écoles privées du pays facturant 15 000 dollars par an, un modèle déployable sur des centaines de campus, et la rentabilité. En collaboration avec le cabinet de design IDEO, les Innova Schools ont bâti une « classe inversée » : 70 % de travail en groupe dirigé par l'enseignant et 30 % d'apprentissage en ligne autonome, appuyés par une bibliothèque centrale de plus de 20 000 plans de cours. Ce modèle a permis à des enseignants moins coûteux d'obtenir des résultats de premier ordre, tandis que des bâtiments modulaires et reconfigurables réduisaient fortement les coûts de construction. Aujourd'hui, les élèves des Innova Schools obtiennent de meilleurs résultats que ceux des écoles publiques comme des écoles privées bien plus coûteuses. En 2025, 63 Innova Schools au Pérou accueillaient 64 000 élèves, avec 20 écoles supplémentaires en activité au Mexique, en Colombie et en Équateur.

Chacune de ces solutions a offert les performances essentielles attendues par les clients pour une fraction du prix des offres antérieures. Cette rupture a été rendue possible par la compréhension des exigences spécifiques des clients des marchés émergents et par l'élaboration de solutions alliant le juste prix et la juste performance. Les innovateurs américains devraient appliquer ce playbook chez eux afin de créer les solutions abordables et porteuses de valeur que réclame le public. L'épreuve la plus révélatrice viendra des secteurs où les coûts s'envolent — la santé, le logement, l'enseignement supérieur et la garde d'enfants — où réussir signifiera s'attaquer à la structure de coûts elle-même plutôt que de déplacer la charge de son paiement.

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