Torani, la empresa de bebidas y jarabes, no ha despedido a un solo empleado desde la Gran Depresión: ni en 2008, ni durante la globalización o la ola de automatización que devastó a los pueblos manufactureros estadounidenses, ni durante la pandemia que cerró los cafés que compran la mayoría de sus jarabes saborizados. Ese récord la ubica en una posición excepcional en una era en la que incluso las empresas tecnológicas famosas por cuidar a sus empleados han realizado repetidas oleadas de despidos.

Ahora, mientras la IA generativa y agéntica transforma el trabajo de nivel inicial en el mundo corporativo estadounidense, Melanie Dulbecco, quien ha liderado durante 35 años la fabricante de jarabes de 101 años con sede en San Leandro, California, enfrenta la misma pregunta que confronta a ejecutivos de todas partes: cómo adoptar una tecnología que teóricamente podría reemplazar el trabajo de sus empleados. Para Dulbecco hay una consideración adicional: navegar la era de la IA sin romper el récord de no despidos de Torani.

"Esto va a cambiar las cosas dramáticamente, y todos vamos a vivirlo juntos, pero nuestro enfoque va a ser el mismo que ha sido", le dijo Dulbecco a Fortune. "¿Cómo creamos grandes empleos a través de esto para todos?"

Después de que una amiga la conectó con la familia dueña de Torani, Dulbecco se unió a la empresa en 1991, cuando, según dijo, era una operación de nueve empleados que generaba unos 700.000 dólares al año. Fundada en 1925 en San Francisco por inmigrantes italianos que vendían jarabes artesanales para dar sabor a bebidas, la empresa pivotó a la producción de licores cuando terminó la Ley Seca en 1933. Su negocio de saborizantes para café, los jarabes por los que hoy es más conocida, no llegó hasta décadas después, en 1982. En ese tiempo, Torani pasó de cinco jarabes a más de 150 que pueden agregarse al café, cócteles y sodas, y Dulbecco incluso afirmó que la empresa "inventó el latte saborizado" con su jarabe de vainilla.

Este año, se espera que la empresa genere más de 800 millones de dólares con solo 500 empleados, con un crecimiento anual promedio del 20% en ingresos durante 35 años, según la CEO.

"La mayoría de las empresas se enfocan en sus finanzas y luego las personas son las herramientas", dijo Dulbecco. "Nosotros lo vemos al revés, y nos funciona muy bien".

Mantener la empresa local

Un año después de que Dulbecco asumiera su cargo, Starbucks, entonces una pequeña cadena de Seattle, se acercó a Torani para convertirla en su fabricante de jarabes de marca privada. Torani ya suministraba jarabes a Starbucks, pero la decisión dividió tanto al equipo de Dulbecco que trajeron a estudiantes de Stanford Business School, su alma mater, para analizarla.

Los estudiantes concluyeron que Torani podía tener éxito de cualquier manera, pero que la marca privada implicaba convertirse en un productor de bajo costo y renunciar a lo que hacía especial a Torani, como cambiar el azúcar de caña por jarabe de maíz con alta fructosa.

"Eso facilitó la decisión, porque entonces todos los que estábamos aquí pudimos decir: ¿qué tipo de empresa queremos construir?", recordó Dulbecco.

Décadas después, en 2020, ese mismo instinto de preservar el legado de la empresa la mantuvo en el Área de la Bahía. Cuando Torani se quedó sin espacio en su instalación de San Francisco, el equipo de Dulbecco consultó a cada empleado y mapeó sus códigos postales para encontrar un sitio accesible en transporte: el actual campus de San Leandro. La planificación de la mudanza tomó dos años y medio, pero en marzo llegó la orden de confinamiento por Covid-19 en California, y se convirtió en una "momento de verdad" a medida que cafés y restaurantes empezaban a cerrar.

Dulbecco dijo que la empresa realizó escenarios financieros sobre cómo mantener el negocio a flote sin despedir a nadie, y "la única manera" era mudarse lo antes posible y poner en marcha los nuevos equipos.

"Lo logramos—todos, sanos y salvos—y luego cuando las cosas repuntaron—porque el negocio sí bajó en abril—repuntaron porque el comercio electrónico despegó, el retail despegó, otras cosas llenaron los vacíos. Pudimos ayudar a nuestros clientes cafeteros a reabrir sus puertas y nuestro equipo estuvo aquí", dijo. "Estar comprometidos con nuestro equipo, por el que nos preocupamos tanto, termina siendo realmente beneficioso para nosotros para seguir creando impulso y ser resilientes en los momentos difíciles".

El antídoto de Torani contra los despidos por IA

Dulbecco explicó que su equipo también tiene prioridad en las decisiones financieras importantes al incorporar cualquier nueva tecnología, especialmente la IA.

"¿Qué están haciendo esas 500 personas, o 200 personas, o 20 personas para agregar más valor?", dijo. Tratar la IA únicamente como una forma de recortar costos, argumentó, pasa por alto el panorama general. Como Torani no ha despedido a personas cuando llega nueva tecnología, hay más confianza entre Dulbecco y su equipo en relación con la IA.

"Lo que encontramos es que nuestro equipo tiene más probabilidades de adoptar nuevas tecnologías también porque hay confianza y una apertura a aprender cosas nuevas, porque saben que les respaldamos y ellos nos respaldan", añadió.

Dulbecco dijo que esa confianza también se refleja en los beneficios de los empleados. Torani tiene un plan único de participación de riqueza además de los aportes al 401(k) y los salarios, que incluye bonos para cada empleado vinculados a los ingresos y las ganancias de la empresa, y un plan de propiedad de acciones para empleados (ESOP) que entra en vigor después de un año. Ella lo llamó "compartir la riqueza que creamos juntos". Este tipo de propiedad de los empleados sigue siendo poco común entre las empresas privadas estadounidenses, aunque miles de empresas operan ESOP como herramienta de retención y alineación.

"Cada año las personas reciben un nuevo tramo de acciones, y cada año hacemos una nueva valoración, así que no hay nada que me haga más feliz que cuando, en una reunión de toda la empresa, compartimos: 'Acabamos de hacer nuestra valoración, este ha sido el incremento', y luego, después, veo a un conductor de montacargas hacerle preguntas a nuestro director financiero", dijo Dulbecco.

Dulbecco comentó que ha hablado con personas de firmas de abogados y contabilidad que describen un cambio acelerado en el trabajo de nivel inicial, pero la contratación de nivel inicial de Torani no ha cambiado porque ella espera que las personas se muevan entre áreas una vez que ingresan.

Ella lo llamó "coctelería de carreras", donde un empleado puede comenzar en un puesto inicial de inventario y luego pasar a algo completamente diferente. Señaló el caso de Carlos, un empleado de compras que empezó en la empresa en un puesto inicial de cadena de suministro antes de pasar por varios otros cargos hasta su posición actual.

"Él está mezclando su carrera", dijo Dulbecco, "construyendo una perspectiva más amplia del negocio, lo que también lo hace un miembro más valioso del equipo". Torani también opera un programa de pasantías de verano para los hijos universitarios de sus empleados, además de "programas de primer empleo" para recién llegados.

"En un mercado donde la gente dice que es difícil contratar, nosotros no hemos tenido el mismo desafío, y creo que es porque miramos los roles de manera diferente", dijo Dulbecco. "Valoramos a las personas en cada rol".

Esta nota fue publicada originalmente en Fortune.com.