El líder de múltiples mentes

Jeff DeGraff ha considerado durante mucho tiempo que La Odisea —la antigua epopeya de Homero sobre el largo viaje del héroe Odiseo de regreso a casa tras la guerra de Troya— es “la mayor obra escrita sobre liderazgo innovador”, una visión que el profesor universitario y autor en innovación retoma en un comentario para Fortune impulsado por la reciente adaptación cinematográfica del poema realizada por Christopher Nolan. La película, escribe, le recordó otra época en la que el mundo estaba sumido en la ambigüedad y los líderes debían navegar un viaje peligroso por territorios desconocidos.

Hace más de 30 años, antes de que DeGraff publicara cualquiera de sus libros sobre innovación, lo invitaron a presentar en el Aspen Institute como parte de una cumbre sobre “La corporación del mañana”. La nómina de oradores incluía a un académico de Oxford, un profesor de estrategia de Harvard y un reportero de The New York Times, además de DeGraff, quien era entonces el único representante de los jóvenes conocedores de la tecnología, libre de las ideas convencionales. El tema implícito era el efecto disruptivo del internet, que emergía rápidamente, y la inminente transformación del panorama comercial conocido.

Tituló su ponencia “¿Cuánto falta para Ítaca?” —la isla natal a la que Odiseo pasa años intentando llegar— y la abrió con una proposición sencilla: no hay datos sobre el futuro, y allí es donde ocurre la innovación. El mayor obstáculo para la transformación genuina, argumentó, es quedarse atrapado en el ciclo de planificación: la reunión sobre la reunión, el informe sobre el informe. Lo mejor y lo nuevo rara vez se encuentran en el puerto seguro de la reunión de planificación. Se descubren mucho más allá de los límites del mapa estratégico, donde los vientos cambian, las viejas respuestas se hunden y el piloto debe encontrar el rumbo por navegación estimada.

DeGraff planteó entonces su tesis central: Odiseo como el arquetipo del líder moderno, desviado de su curso por la fortuna despiadada y obligado a ajustar su plan sobre la marcha. Para describir esta forma de pensamiento creativo activo y adaptable, acuñó un término: “creativizing”. La ponencia en Aspen, admite, “fue un naufragio, pero de algún modo el término llegó a la orilla”.

En las décadas posteriores, DeGraff ha estudiado el problema como profesor de la Ross School of Business de la Universidad de Michigan, ha escrito libros al respecto y ha trabajado con organizaciones que intentan innovar cuando las viejas respuestas ya no funcionan. Con el tiempo, ha llegado a entender la creatividad como algo más que una cualidad que se posee: un sustantivo. Es algo que se practica. El creativizing concibe el acto de crear como algo generativo: un verbo. La gente “martiniza” su atuendo de cóctel, “invierna” vehículos y “moderniza” sus organizaciones; el sufijo transforma una condición en una acción. La creatividad en acción se convierte en creativizing.

Como muchos de su generación, DeGraff conoció por primera vez al intrépido héroe Odiseo en la clase de inglés de décimo grado, donde la cultura se servía a caudales junto con Julio César de Shakespeare y Hojas de hierba de Whitman. Su maestro, el señor Johnson, declaró que “La Biblia y La Odisea son las piedras angulares de la civilización occidental” —quizás una ligera exageración, concede DeGraff, pero apuntando en la dirección correcta. Johnson leyó a la clase la invocación que abre la epopeya, pidiendo a la Musa que narrara la historia del “hombre de múltiples mentes”. Cuando los estudiantes no lograban entender la frase, el maestro sugirió que Odiseo era un “hombre astuto”: una palabra pequeña, señala DeGraff, para un personaje tan grande. Creativo, rápido y mañoso vienen a la mente. Las personas astutas resuelven los problemas: sortean los obstáculos, a veces siguiendo las reglas, a veces eludiéndolas y a veces inventando reglas nuevas.

Distintos monstruos exigen distintas mentes

Eso nos lleva al presente. Muchos líderes creían conocer el camino hacia su propia Ítaca: ganancias, cuota de mercado, sostenibilidad. Pero hay monstruos en las rutas que antes recorríamos: fuerzas, muchas de ellas presentes desde la antigüedad, que rara vez se toman en cuenta al trazar el rumbo: plagas, guerras, calamidades. Nada sale según lo planeado.

El cíclope Polifemo vuelve insuficiente la fuerza de la tripulación de Odiseo, igual que la experiencia que a una empresa le tomó décadas desarrollar puede de pronto convertirse en mercancía. La IA apareció más rápido y más grande de lo que la mayoría anticipaba, incluso en su forma incipiente: los diez años dedicados a perfeccionar un proceso propietario ahora pueden replicarse por un recién llegado con un algoritmo de IA —“y pueden hacerlo antes del almuerzo”, escribe DeGraff. Las viejas maniobras no son rival para ello. Los modelos de negocio y las estrategias tienen fecha de caducidad y se agrian como la leche que se deja fuera demasiado tiempo. Cuando más de lo mismo no funciona, hay que mirar con ojos nuevos lo que se tiene a mano y actuar de maneras novedosas que el monstruo no pudiera imaginar. “No vences al cíclope convirtiéndote en un cíclope más grande”, argumenta. “Lo vences viendo lo que él no puede ver”. Eso es el creativizing.

Las sirenas seducen a los hombres de Odiseo con su sensual canto, igual que la inteligencia sintética nos dice exactamente lo que queremos oír. La certeza es un afrodisíaco: atrae con oportunidades verosímiles, apela a nuestras preferencias y entrega lo que deseamos, incluso si eso significa naufragar en la costa dentada de la desgracia. Pregunten a su motor de IA favorito sobre una adquisición que les parezca sensata, señala DeGraff, y verán cómo regresa con un argumento contundente y persuasivo de por qué la decisión es correcta: una cámara de eco personal “que respalda toda la tontería que ya usted cree”. Odiseo, comprendiendo el verdadero peligro, que su tripulación se tapara los oídos con cera y se hizo atar al mástil, ordenando a sus hombres que ignoraran sus ruegos para ser liberado. La voz más peligrosa es la que le dice lo que más quiere oír. “Antes de poder vencer al monstruo con astucia, debe vencer con astucia a sí mismo”. Eso también es el creativizing.

Luego está el monstruo más peligroso: el que no parece un monstruo en absoluto. Seductor y encantador, como la ninfa Calipso, que le ofrece al héroe comodidad, refugio y la posibilidad de la inmortalidad. En términos modernos, ella es un negocio heredado, una posición dominante en el mercado, una institución prestigiosa: la misma experiencia que hizo exitosa a una organización. A medida que uno se demora, la motivación decae hasta que la empresa se desvanece como Kodak, Blockbuster o Nokia y se convierte en una historia del pasado. Igual que Odiseo, los líderes se pierden en la comodidad del lugar donde están hasta que deciden partir antes de que las circunstancias tomen la decisión por ellos. Eso es el creativizing.

Sin embargo, el mayor de estos monstruos es el propio Poseidón: el gran disruptor, el agitador de tierras y señor de los mares tormentosos. Él es el cambio mismo, que llega en sacudidas contundentes: geopolítica, competidores, regulaciones y, a veces, tecnologías como la IA. Es insensato provocarlo y más insensato aún ignorarlo, porque cambia constantemente las condiciones del viaje. Odiseo sobrevive a todos, no porque sea profeta, sino porque puede ajustar activamente su pensamiento para responder a las circunstancias. Eso es el creativizing.

¿Qué haría Odiseo?

Odiseo lo inventaba sobre la marcha, observa DeGraff, y rara vez sabía exactamente lo que estaba haciendo, como lo harán los vientos del destino con cualquier líder. Lo que lo convierte en el gran héroe de la epopeya es que sabe cómo proceder cuando no sabe: la disciplina práctica de avanzar siempre frente a la ambigüedad. Eso es el creativizing.

Entonces, ¿qué hace el líder de múltiples mentes cuando el mapa se agota? Como Odiseo, comienza con algunas preguntas sencillas:

1. ¿Dónde está mi Ítaca? Tenga una idea clara de lo que intenta lograr, pero no confunda el destino con la ruta hacia él. Persista rumbo a Ítaca, pero esté preparado para corregir su curso a medida que cambian los vientos y las circunstancias.
2. ¿Contra qué monstruo me enfrento? Cada monstruo tiene fortalezas y debilidades únicas, y cada uno exige una respuesta distinta. Diagnostique al monstruo antes de decidir qué mente y qué movimiento se requieren para burlarlo.
3. ¿Qué puedo hacer con lo que tengo? Haga un inventario de sus activos antes de pedir más recursos: personas, redes, información, capacidades y tecnologías. Recombine lo que ya tiene de maneras nuevas e inesperadas, y luego dé el siguiente movimiento inteligente.
4. ¿Qué me está enseñando el viaje? Cada maniobra revela algo que el mapa no puede mostrar: un desafío oculto, una oportunidad imprevista, un desvío inesperado. Preste atención, aprenda de lo que sucede y deje que lo que descubra guíe su próximo movimiento. El propósito del experimento no es solo producir un mejor resultado: es desarrollar mejor criterio sobre qué hacer después.

Ese es el significado más profundo del creativizing: lo que creamos nos crea. El emprendedor crea el negocio, pero el negocio crea al emprendedor. El líder transforma a la organización, pero la organización transforma al líder. Las tecnologías que creamos para ampliar nuestras capacidades pueden engrandecer nuestro criterio o diminuirlo.

Odiseo se abre camino a casa creando, pero en el trayecto, el viaje crea a Odiseo.

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