Cuando Lawson Glidden regresa de una caminata por los bosques alrededor de Ashland, New Hampshire, no siempre vuelve a casa. A veces se dirige directo al departamento de calcetines.

"Si mi calcetín no queda bien ajustado, cuando regreso de mi caminata voy al departamento de calcetines, reviso nuestros tableros de control de calidad y me aseguro de que el ajuste del pie sea correcto", dijo a Fortune.

Glidden, de 39 años, es presidente de Minus33, un fabricante de capas base, ropa interior y calcetines de lana merino, y la encarnación más reciente de un negocio textil que su familia ha operado en Ashland desde 1916. Viste lo que vende, más o menos de la cabeza a los pies. "Hacemos este polo, hacemos la ropa interior que llevo puesta", dijo en una videollamada. "…No hacemos los pantalones ni los zapatos. Eso es todo lo que no hacemos por ahora".

También tiene opiniones firmes sobre lo que vende.

"Son los mejores calcetines del planeta", dijo Glidden. "Lo digo no solo porque tengo un incentivo para decirlo y porque lo creo, sino también porque es verdad".

Las cifras que cita tampoco son modestas. Desde que se unió a la empresa en 2018, dijo Glidden, las ganancias se han cuadruplicado aproximadamente y los ingresos han aumentado entre 2.5 y tres veces. La propuesta de relaciones públicas de la empresa a Fortune presentó este año como uno de sus de mayor ganancia. Minus33 es una empresa privada, y Fortune no pudo verificar las cifras de forma independiente.

El desempeño marca un largo camino de regreso desde donde estaba la familia hace dos décadas. En su punto máximo en la década de 1990, dijo Glidden, la hilandería familiar era una operación de 50 millones de dólares con unos 300 empleados. Para 2002 aproximadamente, era, en sus palabras, "una empresa de cero dólares y tres personas".

Glidden narra la historia del giro —y de casi todo lo demás— con todo detalle. Al final de la entrevista, hizo una oferta: "Si alguna vez quieres a hablar, puedo hablar por días".

'Si le pones un alce, será mejor'

Cuando Glidden dejó la consultoría tecnológica y regresó a casa en 2018, su primer movimiento fue comprar máquinas de calcetines y aprender por sí mismo a programarlas y operarlas. Minus33 comenzó a fabricar en Estados Unidos en 2019. "Yo las programé y las diseñé todas yo mismo", dijo.

Él asumía que los calcetines eran un problema resuelto. Luego recibió la máquina.

"Piensas: un momento, todos los demás pudieron haber estado haciendo este buen calcetín todo el tiempo, y simplemente eligieron no hacerlo", dijo Glidden. "Yo tenía la misma máquina de hacer calcetines que todos".

Hay muchas formas de hacer un calcetín, explicó. Un fabricante puede rellenarlo con material sintético para mayor durabilidad. Puede hacer el calcetín más grande, porque un calcetín más grande se ve más sustancioso en el estante y, según dice, los estudios muestran que vende mejor. O puede hacer que el calcetín se ajuste bien. Sus calcetines abrazan el pie "como una segunda piel que elimina toda la fricción", lo que le permite usar menos nailon y más lana, dijo. Afirma que un par ha durado todo el sendero de los Apalaches, usándolos cada cuatro días, sin agujeros.

La contrapartida es que se ven más pequeños y más simples en el estante. A Glidden no le molesta. La alternativa, tal como la describe, es algún "analista de negocios sentado en Nueva York diciendo: ah, si le pones un alce, será mejor. No sé".

"No somos tan estilizados ni bonitos como los demás, pero creo que eso está bien", dijo. "Los hice para mí. Tengo los pies sudorosos, y seguí haciendo calcetines hasta que dejé de tener ampollas y estuve cómodo todo el día".

Su consejo para otros fundadores se deriva de eso. "Usa tu producto todos los días", dijo. "Si lo usas todos los días, las quejas de tus clientes se convierten en tus quejas. Y por eso mismo vas a corregirlo tú".

'Vivo donde la gente va de vacaciones'

Pregúntale a Glidden sobre su negocio, y probablemente empiece por los árboles.

Ashland, un pueblo de menos de 2,000 habitantes, está aproximadamente en el centro geográfico de New Hampshire, en la región de los lagos del estado. El lago Squam está a cinco minutos, dijo. Sus montañas de snowboard favoritas están a 25 minutos. Boston queda a hora y media por la autopista. Y el follaje, informó a Fortune a principios de octubre, es "el mejor follaje del mundo en este momento".

"Sí, vivo donde la gente va de vacaciones", dijo.

Pasó unos ocho años en Worcester, Massachusetts, incluida su época en Worcester Polytechnic Institute, y no planea regresar. Allá, dijo, son casas, luego algunos árboles, luego casas. "Pero aquí arriba en New Hampshire, es una casa, un bosque entero de árboles, otra casa, un bosque entero de árboles, y simplemente no sé si podría regresar", dijo. "No puedo renunciar a mis árboles".

Antes de volver a casa, era consultor técnico senior de una empresa de software regulatorio, haciendo trabajo de bases de datos para grandes compañías de telecomunicaciones que, tras un cambio en la ley, necesitaban reportar datos al gobierno mensualmente en lugar de anualmente. Trabajaba semanas de 80 horas. Un año hizo los cálculos y descubrió que había pasado el equivalente a un mes completo —24 horas al día, 30 días— en aviones.

En 2018, padre llamó y le preguntó si quería venir a trabajar al negocio familiar.

Lo hizo. Dos años después, era presidente. Al preguntarle si ser miembro de la quinta generación de la familia fundadora le daba una ventaja interna, Glidden no lo discutió.

"Sí tengo una ventaja interna", dijo. "Pero como todas las empresas generacionales, empiezan arriba y luego caen".

Paño, cachemir y una escopeta

En 1916, su "tío del papá del papá del papá", como lo expresa Glidden, compró edificios en Ashland y fundó el molino L.W. Packard. Durante unos 82 años fabricó paño de lana —en el mismo edificio donde Glidden trabaja hoy— y lo vendió a confeccionistas de Nueva York que lo convertían en trajes y abrigos.

En la década de 1990, el padre de Glidden, un ingeniero textil, llevó el negocio al cachemir, una fibra que costaba unos "cien dólares el kilo", dijo Glidden, y que pocas empresas estaban dispuestas a arriesgarse a procesar. "Nos convertimos en una empresa de 50 millones de dólares en los años 90 porque mi padre adoptó la tecnología para básicamente hacer cachemir", dijo.

Luego el suelo se derrumbó. A medida que la producción de ropa se trasladó al extranjero, los clientes de Nueva York desaparecieron. "Todos los que nos compraban lana… y la cosían en bellos trajes y abrigos y cosas así, dejaron de hacerlo, y por lo tanto dejaron de comprarnos", dijo Glidden. Los proveedores que procesaban lana y cachemir y los enviaban a granel a Estados Unidos también se contrajeron. La empresa quedó excluida por ambos extremos.

Ashland no fue la única. Las hilanderías textiles de Estados Unidos empleaban a unas 500,000 personas en enero de 1990, según datos de la Oficina de Estadísticas Laborales. Para enero de 2002, la cifra había caído a unas 298,000, y a principios de 2026 era inferior a 80,000. Los fabricantes de ropa fueron golpeados con más fuerza: el empleo en la fabricación de prendas de vestir cayó más del 80% en dos décadas, de unos 900,000 empleos a 150,000, según informó la BLS en 2012.

Esa contracción más amplia ayuda a explicar la naturaleza del reinicio de Minus33: la empresa no regresó a su escala anterior reviviendo el antiguo negocio del paño. En cambio, la familia persiguió un producto más específico que pudiera fabricar y vender bajo su propio nombre, primero mediante el boca a boca y luego a través de su sitio web, los marketplaces y los minoristas independientes.

Fortune le preguntó a Glidden por qué algunos pueblos manufactureros estadounidenses se reinventaron y otros no. Atribuyó la terquedad clásica estilo New Hampshire de su padre. "Básicamente simplemente… sacó la escopeta y escopeteó cinco o seis empresas por ahí": empresas conjuntas en el extranjero, una lavandería de vapor, chaquetas para motos de nieve. Una idea vino de un proveedor extranjero que podía fabricar lana merino de alta calidad que resistía la lavadora. Su padre hizo algunas para sus amigos de caza. Le dijeron que las vendiera. Minus33 creció por recomendación durante unos 15 años.

"La capa base de lana, resultó, era algo en lo que realmente éramos buenos", dijo Glidden. "Siempre digo que es mejor tener que ser bueno, pero es mejor tener suerte y ser bueno".

'Felicitaciones, nos encontraste'

Cuando le pidieron nombrar las tres cosas más importantes que hizo para demostrar su valor, Glidden esquivó la pregunta. "Bueno, no voy a decir marketing tres veces porque sería muy atrevido", dijo. "Pero podría hacerlo y seguiría teniendo razón".

Cuando llegó, dijo, Minus33 tenía dos ingenieros textiles, cinco generaciones de conocimiento de la lana y una operación de control de calidad que muestra a los molinos asociados cómo hacer las cosas a su manera. Operaba casi por completo como una red B2B, y casi nadie sabía que existía.

"Me gusta decir que nuestro sitio web bien podría haber sido: 'Felicitaciones, nos encontraste'", dijo Glidden.

Construyó el marketing por escalones: publicidad de pago por clic en 2019, un sitio web reconstruido en 2020, más publicidad en marketplaces de terceros. En Amazon, movió a la empresa fuera del programa donde la plataforma compra el inventario y lo revende, hacia el modelo en que Minus33 posee el inventario y Amazon lo vende. Ese cambio, dijo, elevó la rentabilidad "un montón".

"En lugar de estar a merced de Amazon, Walmart y Target y de lo que decidan comprar, tú puedes decidir qué se vende, cuál es la publicidad", dijo. "Tomamos el control de todo".

Minus33 vende a través de unos 700 minoristas independientes, pero ninguno de ellos puede vender la marca en su propio sitio web. Glidden dice que eso daña la marca y deja a los clientes sin un lugar consistente al que acudir para obtener ayuda. "Tienes un servicio al cliente centralizado", dijo. "De esa manera, puedes atender mejor a tus clientes y conseguir ese negocio recurrente".

Las redes sociales fueron el último escalón, y admite que la empresa todavía lo está subiendo. Minus33 ha contratado firmas externas de redes sociales. El problema, dice, es el producto. "Básicamente hacemos un producto que salva vidas, el mejor que puedes usar en la naturaleza para estar cómodo", dijo Glidden. "Y es difícil seguir diciendo: 'Oye, seguimos vendiendo ropa interior. Vendemos ropa interior. Hemos estado vendiendo ropa interior. Te encanta'".

Le encantaría seguir diciendo que sus calcetines son los mejores, pero su equipo de marketing le ha dicho que todo el mundo dice eso. "Y yo digo: no sé", dijo. "¿Podemos hacer que crean que los míos son los mejores? ¿Cómo lo digo de otra manera?".

El impulso de relaciones públicas es parte de la misma escalera. Fortune señaló que Glidden había hablado recientemente con Forbes y ahora hablaba con Fortune. "Hicimos un poco de relaciones públicas, luego una cantidad media, y ahora estamos haciendo mucho más".

Mejor tener suerte y ser bueno

A pesar de tanto alarde, Glidden dirige la empresa como alguien que recuerda 2002.

"Nunca hacemos negocios en los que tengamos que pedir dinero prestado", dijo. "Es decir, si tienes una idea y tenemos que pedir dinero prestado para ella, no la haremos".

Prefiere muchas apuestas pequeñas, dimensionadas de modo que un fracaso nunca signifique un despido. Muchas fracasan Una campaña publicitaria probó si un conjunto de revistas podía vender productos de Minus33. No pudieron. "Gastemos 20,000 dólares en eso y descubramos que no debimos hacerlo", dijo. "Pero ahora ya lo sabemos".

"Estoy dispuesto a equivocarme, como el 70% de las veces, siempre y que en conjunto estemos yendo en la dirección correcta", dijo.

Su decisión mejor calendariada fue sobre el inventario. En 2019 estableció una regla: "No puedes duplicar el tamaño de la empresa si no tienes… inventario para dos años". Luego llegó el COVID, los competidores se quedaron sin producto, y Minus33 duplicó su tamaño. "Simplemente, se tiene suerte", dijo.

Al preguntarle qué le ha sorprendido más sobre dirigir el negocio, Glidden dijo que fue lo obvio que resultó ser todo. "Parece que cada decisión que tomamos es simplemente la lógica", dijo. "Pensé que sería difícil".

¿Cómo decide? "Ah, Dios, me quedo mirando muchas paredes, hago muchas caminatas y no puedo hacer que mi mente se calme", dijo. Luego mueve las cosas y observa qué sucede. "Es como un juego divertido que juego en el que mueves las cosas y ves cómo suben los números, ¿sabes?".

72 accionistas y un cohete

No hay un consejo de capital de riesgo a quien responder. Los 72 accionistas individuales de la empresa, en su mayoría, reciben dividendos según sus participaciones. Glidden posee alrededor del 5%, dijo, tras trabajar por aumentar su participación. Cada año, los accionistas lo nominan al consejo, y el consejo elige al presidente.

"Así que es anticuado", dijo. "Pero al mismo tiempo, no cometes errores críticos cuando tienes gente observándote por encima del hombro".

Hace veinte años, dijo, muchos de esos accionistas pensaban que la empresa desaparecería. Ahora los clientes recurrentes crecen cada año un "30% o algo así", dijo Glidden, y la familia está encantada.

"No creo que pueda hacer nada para perder su admiración y cariño a estas alturas", dijo. "Ahora está regresando como un cohete, y todos están extasiados de que puedan volver a entregar estas acciones a sus hijos, en lugar de que simplemente desaparezcan".

Su explicación de por qué sobreviven las empresas antiguas es mucho más corta de lo que suelen ser sus respuestas. "Haz el producto tan bueno como puedas, ofrécelo a un precio justo y con buen valor", dijo. "Y entonces tendrás clientes para el resto de tu vida".

Nada de esto ha cambiado su forma de vivir, dijo Glidden. Caza, pesca, anda en moto de nieve y hace snowboard. Cuando el clima está mal, juega videojuegos y trabaja en hojas de cálculo. "Es realmente molesto lo baratos que son todos mis pasatiempos", dijo.

Su consejo para los emprendedores que quieran despejar su mente: "Recomendaría encontrar los senderos que casi no tienen calificaciones". Su hermano encuentra los mejores: senderos poco conocidos donde, según cuenta el hermano, ha subido una montaña 15 veces con sus dos perros sin ver otro auto ni otra persona.

Glidden no quiso nombrar ninguno.

"No puedo decirte eso sin traicionar la confianza de mis hermanos dijo.

Se utilizó IA generativa como asistencia de investigación y/o transcripción de este artículo. El reportero reportó y verificó de manera independiente los hechos afirmados en este artículo, y un editor humano lo revisó antes de su publicación.

Esta historia apareció originalmente en Fortune.com.